Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработка­ми представителей школы человеческих отношений. Согласно этой концепции эффективность лидерства обусловлена ма­нерой поведения лидера.

Основы для исследования в этой области зало­жены Куртом Левином , который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения : либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный).

Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характер­ны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых ориги­нальных решений, несформированность группового мышления, тре­вога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом сти­ле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.

Этот подход получил развитие в работах специалистов университе­та штата Огайо (Дуглас МакГрегор «Теория X и Y» и Рэнсис Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

3) консультативно-демократическую;

4) основанную на участии.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1 , как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух «измерениях» – внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д.

Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.

Р. Блейк и Дж. Мутон на основе этих двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства :

1) управ­ление по принципам загородного клуба (социальное руководство) .

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе;

2) объединенное управление (примитивное руководство или «отдых на работе»);

Характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя;

3) групповое управление (командное руководство или руководство «лицом к лицу»).

Характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

4) управление по принципу «власть – подчинение» (авторитарное руководство).

Характерно для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное руководство и эффективное лидерство – не одно и то же.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств:

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия стали впервые изучать управление. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, не смотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.

Поведенческий подход:

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе мы анализируем понятие «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход:

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

1. степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

2. используемый тип власти

3. методы работы с внешней средой

4. способы влияния на персонал

5.привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

Поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

Поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Похожая информация.

Поведенческие подходы к проблемам лидерства (стили лидерства)

Поведенческие подходы к проблеме лидерства возникли почти одновременно с описательными (точнее сказать, сразу вслед за ними) и представляли собой в известной степени альтернативу, направленную на преодоление издержек последних. Основоположники данного направления исходили из того, что, во-первых, поведенческие особенности в отличие от личностных качеств проявляются непосредственно в процессе деятельности и межличностного взаимодействия, а следовательно, существенно легче и надежнее фиксируются относительно простыми методами (такими как включенное и внешнее наблюдение), пригодными к использованию (что немаловажно) как в лабораторных, так и в полевых условиях, и, во-вторых, взаимосвязь между конкретными видами поведенческой активности и достигнутыми фактическими результатами представляется более непосредственной, а следовательно, опять-таки достаточно легко, объективно и надежно фиксируемой по сравнению со взаимосвязью между результатами и личностными качествами субъекта деятельности.

Первые исследования поведенческих подходов традиционно связывают с серией экспериментов, осуществленных в 1939 г. К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом. Заметим, что непосредственно эти исследования были направлены на изучение взаимодействия взрослых и младших школьников (строго говоря, даже на изучение проявлений агрессивности у 10-летних мальчиков в зависимости от стиля поведения взрослого руководителя группы). Однако полученные результаты практически сразу привлекли внимание организационных психологов. В рамках эксперимента, осуществленного К. Левиным и его коллегами, в одной из детских групп руководитель принимал все решения единолично, требовал неуклонного выполнения указаний, жесткого соблюдения существующих норм, выстраивал систему воздействия на подопечных в жесткой логике "кнута и пряника", т.е. целенаправленно реализовывал авторитарную модель поведения. В другой группе руководитель стремился организовать широкое обсуждение стоящих перед группой задач и путей их решения, привлечь всех участников к управлению деятельностью и ее нормированию, акцентировал внимание на успехах участников группы, а не на ошибках и неудачах, т.е. реализовывал демократическую поведенческую модель. Позднее б эксперименте была опробована третья поведенческая модель - либеральная, или попустительская - руководитель самоустранялся от управления группой и вмешивался лишь тогда, когда его непосредственно об этом просили участники.

В результате оказалось, что при авторитарном руководстве группа эффективно решает поставленные задачи в присутствии руководителя и оказывается совершенно недееспособной в его отсутствие. При этом у большинства членов группы сформировалось устойчиво негативное отношение к руководителю. В то же время группа, в которой руководитель придерживался демократического стиля, эффективно работала как при его непосредственном участии, так и в его отсутствие. У абсолютного большинства членов группы сформировалось устойчиво позитивное отношение к руководителю. В группе с либеральным стилем руководства результаты деятельности были существенно ниже, чем в двух предыдущих. При этом отношение к руководителю было умеренно позитивным.

Идеи К. Левина и его коллег получили дальнейшее развитие в серии исследований, осуществленных в 1950-х гг. в университетах Огайо и Мичигана уже непосредственно в организационном контексте (заметим, что одним из руководителей исследования в университете Огайо был упоминавшийся выше Р. Стогдилл). В обоих случаях на основе предварительного анализа были разработаны развернутые опросники, направленные па выявление предпочитаемых поведенческих реакций в различных ситуациях, связанных с управленческой деятельностью. Данные анкеты рассылались по почте менеджерам различного уровня, что позволило получить исключительно большой массив первичных данных для последующего анализа. В результате в обоих случаях было выявлено два преобладающих типа поведения.

• Первый тип поведения преимущественно ориентирован на персонал организации, внимание к потребностям сотрудников, создание позитивного психологического климата, эффективного межличностного взаимодействия, отношений взаимного доверия и поддержки.
• Второй тип поведения сконцентрирован на выполнении рабочих заданий, достижении целевых показателей, создании развернутой системы контроля и нейтрализации управления.

Авторы исследования из Мичиганского университета обозначили эти типы как поведение, ориентированное на сотрудников, и поведение, ориентированное на работу, а их коллеги из университета Огайо - как внимательное поведение и инициирующее поведение. Подчеркнем, что содержательно соответствующие типы поведения, описанные в обоих исследованиях, практически совпадают, что подтверждает релевантность полученных данных.

Ключевое различие двух предложенных схем заключается в том, что исследователи из Мичиганского университета рассматривали эти два типа поведения в качестве двух жестко противоположных альтернатив, в то время как их коллеги из университета Огайо пришли к выводу, что, во-первых, в зависимости от ситуации один и тот же лидер может реализовывать как первую, так и вторую поведенческую модель и, во-вторых, возможны варианты, при которых в той или иной степени оба типа поведения реализовываются одновременно.

Своеобразным логическим итогом данной линии исследований лидерства стала разработка Р. Блейком и Д. Моутоном в 1966 г. так называемой решетки лидерства, представляющей собой попытку диалектического подхода к проблеме взаимосвязи двух типов поведения, выявленных в описанных исследованиях.

(в русскоязычной литературе встречаются варианты названия "управленческая решетка", "управленческая сетка") представляет собой двухмерную матрицу, приведенную на рисунке.

Па оси ординат представлена степень выраженности ориентации руководителя на решение производственных задач (внимание к производству), на оси абсцисс - степень выраженности ориентации на персонал (внимание к людям). И в том и в другом случае исследуемая переменная описывается по степени значимости от низкой к высокой в системе координат от 1 до 9. Последнее имеет существенное практическое значение в силу того, что авторами "решетки" был разработан стандартизированный опросник (имеется русскоязычный адаптированный вариант), позволяющий точно позиционировать конкретного руководителя либо организацию в данной системе координат. При этом Р. Блейк и Д. Моутон обозначили и содержательно охарактеризовали пять основных стилей менеджмента, которые являются своего рода "реперными" точками при оценке конкретного руководителя. Рассмотрим последовательно каждый из них.

Слабый менеджмент, характеризующийся отсутствием внимания в равной степени и к производству, и к персоналу (см. рисунок), с достаточной степенью очевидности констатирует не просто неэффективность руководства, по совершенно реальную угрозу развала организации. Заметим, что такая позиция отнюдь не является умозрительной, необходимой с точки зрения формальной логики в рамках рассматриваемого подхода, но нередко встречается в практике в тех случаях, когда руководитель рассматривает текущую деятельность в качестве временной и малозначимой в плане решения реальных личностных и карьерных задач. Заметим, что подобного рода установки характерны для членов бюрократизированных, номенклатурных систем, в рамках которых приоритетным условием личностной и профессиональной успешности является не результат реальной деятельности индивида, а его место в системе официальных и неформальных отношений в рамках авторитарной иерархии.

Менеджмент власти представляет собой квинтэссенцию авторитарного стиля управления. При этом все внимание сконцентрировано на показателях текущей деятельности. Главная задача - добиться того, чтобы все работало "как часы". Если говорить о реальном соотношении функций лидерства и руководства в организации, то данный управленческий стиль наиболее адекватен эффективному решению задач оперативного управления. При этом он крайне консервативен и не только не способствует, но и создает серьезное сопротивление разработке и внедрению инноваций, совершенно очевидно приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников, снижает качество управления за счет чрезмерного контроля, способствует бюрократизации организации.

Центристский менеджмент, или стиль "серединного пути", характеризуется стремлением к гармонии и стабильности. Руководитель постоянно уделяет внимание как производству, так и персоналу. Он стремится поддерживать уже сложившиеся подходы к обеспечению эффективности текущей деятельности, системы официальных и неформальных взаимоотношений как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. При таком стиле руководства организация может достаточно долго оправдывать свое существование, но стратегические прорывы маловероятны. Наиболее характерен данный стиль управления для организаций, находящихся на стадиях доминирования и выживания. Заметим, что авторы решетки лидерства выделяли данный стиль управления наряду с командным менеджментом в качестве наиболее предпочтительного.

Менеджмент "загородного клуба". Заметим, что под "загородным клубом" понимаются в данном контексте закрытые учреждения, предназначенные для организации приятного времяпровождения обеспеченных людей. Это определение в полной мере раскрывает суть данного управленческого стиля, акцентировано направленного на создание в организации атмосферы повышенного эмоционального комфорта, взаимного безусловного принятия, доверия, а также принадлежности к "избранным". В этих условиях сверхзадачей организации становится сохранение любыми средствами статус-кво. Процессу и результатам производственной деятельности со стороны сотрудников уделяется внимание, минимально необходимое в рамках ее решения.

Командный менеджмент - диалектический стиль управления, основанный на понимании того, что задачи, направленные на производство, и персонал организации взаимосвязаны. Данный стиль наиболее близок по своему содержанию демократическому стилю управления. Он предполагает широкое делегирование полномочий (а следовательно, и ответственности), учет индивидуальных потребностей сотрудников в рамках решения общей организационной задачи, широкое использование командных методов работы, минимизацию формального контроля и бюрократической нагрузки на производство. Наиболее адекватен разработке и внедрению масштабных инноваций. Чаще всего встречается в организациях, находящихся на стадии активного роста.

Решетка лидерства и связанный с ней опросник активно используются в практике организационной психологии и организационного консультирования по сей день благодаря простоте, наглядности, достаточно широкому спектру применения. Особо следует отметить, что данный подход позволяет практически разделить поведенческие стили, наиболее адекватные выполнению функций лидерства и руководства. Однако он не лишен и некоторых серьезных недостатков. Прежде всего, Р. Блейк и Д. Моутон не смогли сколько-нибудь внятно и доказательно ответить па вопрос, до какой степени устойчивыми являются выявляемые поведенческие стили, являются ли они стержневыми личностными установками или варьируются (и если да, то в каких пределах) в зависимости от обстоятельств. В последнем случае возникает еще один принципиально важный вопрос - насколько произвольна такого рода вариативность? Иначе говоря, руководитель в зависимости от конкретного ситуативного контекста сознательно выбирает тот стиль руководства, который представляется ему наиболее предпочтительным в данных условиях, или это происходит в значительной степени вынужденно под воздействием внешних факторов? Отсутствие ответов на эти вопросы существенно ограничивает возможности использования решетки лидерства в прогностических целях, а также при разработке коучинговых и иных программ, направленных па развитие лидерского потенциала и повышение эффективности управленческой деятельности.

Завершая обзор поведенческих подходов, нельзя не остановиться еще на одном моменте. В отечественной литературе наиболее распространенной является классификация управленческих стилей, основанная на изначальной классификации К. Левина. При этом к традиционным - демократическому, авторитарному, попустительскому (либеральному) добавлен смешанный стиль. Последний предполагает использование всех трех предшествующих в зависимости от конкретной ситуации и рассматривается как наиболее эффективный. Однако исследования, осуществленные в логике данной классификации, не позволяют дать удовлетворительный ответ на вопросы, аналогичные тем, которые возникают применительно к концепции решетки лидерства, что в свою очередь ограничивает использование данной классификации и разработанного на ее базе методического инструментария в реальной организационной практике.

В целом, поведенческие подходы к проблеме лидерства правомерно рассматривать как шаг вперед по сравнению с классическими теориями черт, позволившие выявить ряд значимых социально-психологических феноменов в контексте взаимоотношений руководитель - подчиненный и разработать реально действующий инструментарий для решения практических задач диагностико-констатационного характера. Вместе с тем они оказались недостаточно эвристичны для решения ряда принципиальных проблем, связанных, в частности с оценкой влияния среды и ситуативных факторов на лидера и его поведенческую активность.

Поведенческий подход к лидерству позволил составить классификацию стиля руководства трудовыми коллективами предприятия.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей предприятия. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, тип власти, используемой им, и его забота или о человеческих отношениях или о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя (лидера).

По принятой классификации стиль может быть автократичным, либеральным, демократичным, или стиль сосредоточенный на работе, стиль сосредоточенный на человеке (рис. 13).

Рис.13. Типы стилей руководства и лидерства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель использует предоставленную ему власть, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Автократ обычно как можно больше централизует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он разрешает участвовать в планировании заданий, но сохраняет за собой власть принимать решения. И как бы благосклонен он ни был, этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение правил и полномочий, которые регулируют поведение сотрудника.

Демократичный руководитель предполагает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Довольно часто, объяснив цель предприятия, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Демократичный стиль руководства должен подкрепляться высокоэффективной системой контроля. Поэтому этот руководитель тратит относительно больше времени на организацию и контроль.

Поскольку демократичный руководитель предполагает, что люди мотивируются потребностями более высокого уровня, то он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Для этого он создает ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Требуется, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель стремится создать атмосферу открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они не стесняясь и не опасаясь могли бы обратиться к руководителю. Для этого руководитель организует двухстороннее общение.

Либеральный стиль руководства сводится к тому, что руководитель стремится выполнять свои функции в условиях большей (слабо ограниченной) свободы действий своих подчиненных, влияя на них лишь в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей. При этом он старается не давать критической оценки поступкам своих подчиненных, уклоняется от принятия необходимых мер по наведению должного порядка в деятельности коллектива. При таком стиле руководства в коллективе слабо развивается критика и самокритика, каждый работник предоставлен сам себе и выполняет свои функции с учетом возможностей и потребностей. Деятельности такого руководителя характерны пассивность и бюрократичность в работе. Зарубежные исследователи констатируют: часто авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако при авторитарном руководстве отмечается низкая мотивация, меньшее дружелюбие в коллективах, большая агрессивность, тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшается, качество работы снижается.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке . Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

В зарубежных исследованиях констатируется: стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда. Однако, стиль руководителей часто ориентируется одновременно и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным . Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по двум критериям. Структура подразумевает такое положение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы (коллектива) и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным, характеризуется следующим образом.

Структура: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работы; разрабатывает подходы к выполнению работы; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным : участвует в двухстороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной, а не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

1. Подход с позиции личных качеств – подразумевает, что для лидерства во всех типах ситуаций необходим набор определенных качества. Позже теория подхода была опровергнута и выдвинуто мнение: не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Этот факт часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. В разных ситуациях требуются различные способности и качества. 2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. 3. Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

17. Структурные теории.

Важное значение для развития этого подхода имели результаты исследований С. Клубека и Б. Басса, продемонстрировавших, что лиц, от природы не склонных к лидерству, сделать лидерами практически невозможно. Можно лишь посредством психотерапии незначительно изменить некоторые особенности их характера.

Е. Боргатта и его сотрудники выдвинули концепцию «великого человека». Они исследовали группы из трех человек, выполнявшие сходные по содержанию задачи, и установили, что наиболее высокую оценку со стороны членов группы, как правило, получал индивид с наивысшими показателями интеллекта. При этом учитывались лидерские способности, степень участия в решении групповой задачи и социометрическая популярность человека. Завоевав положение лидера в первой из трех экспериментальных групп, индивид сохранял эту позицию и в последующих двух группах, то есть становился «великим человеком» уже на основе первого успешного опыта лидерства. Важным обстоятельством в этом эксперименте являлось то, что во всех случаях менялся лишь состав участников, а групповые задачи и внешние условия во многом оставались прежними.

Р. Кеттел и Г. Стайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы восьмью следующими свойствами личности : 1.нравственной зрелостью, или силой «Я»; 2.влиянием на окружающих, или доминированием; 3.целостностью характера, или силой «Сверх-Я»; 4.социальной компетентностью, предприимчивостью; 5.проницательностью; 6.независимостью от сильных вредных влечений; 7.силой воли, управлением своим поведением.

8.отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения. Таким образом, эти исследования еще раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называют «харизматической» теорией, так как он исходит из врожденности лидерских качеств.

В 40-е годы были предприняты первые попытки обобщения результатов структурного полхода. Ряд исследователей подвергли анализ;, собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении личностных черт или лидерских качеств.

Впервые в 1940 году такую попытку предпринял С. Бирд в книге «Социальная психология». Обобщение результатов привело к выводу, что составление научно обоснованного списка характеристик вряд ли возможно. Так, список лидерских черт, упоминаемых различными исследователями, составил 79 характеристик. Однако если посмотреть «на разброс» этих черт у разных авторов, то ни одна из этих черт не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях; большая часть названных черт была упомянута лишь однажды. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «интеллект», что дало основание вообще усомниться в возможности составить более или менее надежный перечень черт, необходимых или присущих лидеру.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров по-прежнему приводит к противоречивым результатам. Тем не менее, наряду с социальным статусом он выделил ряд наиболее присущих лидерам черт: интеллект, стремление к знаниям, ответственность, активность, социальное участие. При этом Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал вывод о том, что «человек не может стать руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

К аналогичному выводу, также сделанному на основе анализа многих исследований, пришел Р. Манн. Вместе с тем среди черт личности, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера и определяют отношение к нему окружающих, он отнес:

Интеллект; -способность к адаптации; -экстравертивность; -способность влиять на людей; -отсутствие консерватизма; -восприимчивость и эмпатию. Манн обнаружил, что важность указанных черт и точность их оценки зависят от того, с каких позиций выполняется анализ лидерства: с точки зрения члена группы, с точки зрения наблюдателя (исследователя) или с точки зрения соответствия лидера определенным критериям. Так, способность к адаптации гораздо точнее оценивается членами группы, а экстравертивность легче установить при помощи метода формальных критериев. В то же время, если ориентироваться на мнение членов группы, то экстраверты и интраверты имеют равные шансы стать неофициальным лидерами. Таким образом, роль отдельных черт характера в лидерстве неоднозначна и во многом зависит от исследовательской позиции и контекста, в котором лидерство реализуется.

В более позднем обзоре 20 структурных исследований лидерства Дж. Гейер выделил около 80 характеристик эффективного лидера, однако большинство этих характеристик также встречаются лишь в одном-двух исследованиях, и только 5 из них упомянуты в четырех и более работах. Уже после публикации Стогдилла стало формироваться достаточно устойчивое мнение о том, что теория черт малопродуктивна. Исследователи, увлекающиеся описанием лидерских черт, рискуют упустить из вида другие важные факторы лидерства, к примеру, ее социальный контекст.

По мнению С. Коссена, чтобы стать хорошим лидером, индивид должен обладать следующими чертами: -способностью творчески решать проблемы; -умением доносить идеи до последователей, -убедительностью; умением внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам; -твердым желанием добиться цели; -общительностью, широким кругом интересов; -честностью, прямотой, конструктивностью в отношениях с последователями; -чувством собственного достоинства, уверенностью в себе; -энтузиазмом, высокой дисциплиной; -умением «хорошо держаться» при любых обстоятельствах и сохранять внутреннее равновесие».

По результатам исследований, проведенных в ряде правительственных учреждений Великобритании, в качестве необходимых для лидера характеристик Р. Чапмэн называет: -проницательность, -богатство идеями, -здравый смысл, -рассудительность, -умение излагать свои мысли, -выразительность устной речи, -коммуникабельность, -адекватный уровень самооценки, -настойчивость, -твердость, -уравновешенность, зрелость.

А. Лоутон и Э. Роуз, напротив, утверждают, что необходимыми десятью качествами лидера являются следующие: 1.дальновидность - умение сформировать облик и задачи организации; 2.умение определить приоритеты – способность различать, что необходимо, а что просто важно; 3.стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи; 4.владение искусством межличностных отношений, т.е. умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях; 5.«политическое чутье» - способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть; 6.стойкость - непоколебимость перед лицом оппонента; 7.харизма или обаяние- нечто не поддающееся определению, но пленяющее и вдохновляющее людей: 8.способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы или полномочий последователям; 9.гибкость - способность отзываться на новые идеи и опыт; 10.решительность, твердость, когда того требуют обстоятельства.

М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру: «обмен энергией», или суггестивные способности: умение воздействовать на людей; «излучать» энергию и заряжать ею окружающих; «завораживающая внешность»; «независимость характера»; «хорошие риторические способности и некоторый артистизм».

По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.

Итак, единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует. Упомянутые выше перечни лидерских черт довольно мало говорят о степени важности каждой из них. Очевидно, что сверхзадача структурного подхода - найти универсальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни - вряд ли выполнима. Каждое время, каждое общество, каждая группа формирует или требует своих лидеров, и в другое время и в других условиях жестокий тиран смог бы в лучшем случае возглавить бюро ритуальных услуг в тихом провинциальном городке. Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но и она не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства. В целом структурный подход столкнулся с целым рядом неразрешимых проблем: И все же, несмотря на все недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров, улучшая кадровый состав организации.