Введение

Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов

1 Общая характеристика ООО «СемьСот»

2 Организационная структура ООО «СемьСот»

3 Анализ организационной структуры

4 Описание и моделирование бизнес-процессов ООО «СемьСот»

Автоматизация бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам»

1 Информационная система 1С: Предприятие

2 Конфигурация «Управление торговлей»

3 Описание новой модели бизнес-процесса

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Диаграммы активности бизнес-процессов

Приложение Б. Исходный код документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Приложение В. Исходный код отчета «ЗаказНаНеделю»

Введение

Усиление конкуренции в розничной торговле в связи с кризисом вынуждает даже небольшие торговые предприятия обратить пристальное внимание на стандартизацию и автоматизацию бизнес-процессов и учета товара в целом. По наблюдениям за работой персонала в магазине, по выкладке товара, по атмосфере, царящей в магазине - зачастую можно определить - стандартизована работа магазина или нет. Безусловно, что наличие и соблюдение стандартов бизнес-процессов товародвижения повысит эффективность розничного магазина. Конечно, не все можно стандартизировать, но процессы, которые происходят с определенной периодичностью - стандартизировать нужно. Наличие стандартов не позволит персоналу принимать решения, основанные на их личной интуиции или мнении.

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Имея модель работы предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Целью бакалаврской работы является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах, выявление недостатков в существующей деятельности, выбор и реализация стратегии автоматизации.

В работе необходимо выполнить следующие задачи:

Стратегический анализ деятельности компании;

описание организационной структуры компании;

построение моделей существующих бизнес-процессов;

определение перспективных направлений автоматизации;

обоснование выбора проектного решения;

описание стратегии автоматизации.

Бакалаврская работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников и трех приложений.

.
Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов

Данный раздел посвящен анализу и основным подходам моделирования бизнес-процессов при помощи CASE-средства Rational Rose. Работа продукта основана на универсальном языке моделирования UML (Universal Modeling Language). Язык UML представляет собой общецелевой язык визуального моделирования, который разработан для спецификации, визуализации, проектирования и документирования систем, в том числе бизнес-процессов.

Понять, как устроен бизнес, можно, получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. Из этого следует, что необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы, а также участия подразделений в этих бизнес-процессах.

Бизнес-процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданная во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту) .

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса ‒ это полученный результат (продукт или услуга) после выполнения бизнес-процесса .

Графическая схема бизнес-процесса отображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Составляющие бизнес-процесса

Ресурсы (исполнители) - это информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса .

Модель - материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.

Модель бизнес-процесса это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Модели бизнес-процессов применяются предприятиями для различных целей, что определяет тип разрабатываемой модели. Графическая модель бизнес-процесса в виде наглядной, общепонятной диаграммы может служить для обучения новых сотрудников их должностным обязанностям, согласования действий между структурными единицами компании, подбора или разработки компонентов информационной системы и так далее. Описание с помощью моделей такого типа существующих и целевых бизнес-процессов используется для оптимизации и совершенствования деятельности компании, путем устранения узких мест, дублирования функций и прочего. Имитационные модели бизнес-процессов позволяют оценить их эффективность и посмотреть, как будет выполняться процесс с входными данными, не встречавшимися до сих пор в реальной работе предприятия. Исполняемые модели бизнес-процессов могут быть запущены на специальном программном обеспечении для автоматизации процесса непосредственно по модели .

Термин «моделирование» имеет два основных значения. Во-первых, под моделированием понимают процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства. Если же модель уже построена, то моделирование - это процесс исследования (анализа) функционирования системы, вернее, ее модели. Базовой целью моделирования бизнес-процессов является описание реального хода бизнес-процессов компании. При этом необходимо определить, что является результатом выполнения процесса, кем и какие действия выполняются, каков их порядок, каково движение документов в ходе выполнения процесса, а также насколько процесс надежен (вероятность неудачного выполнения) и как он может быть расширен (модифицирован) в будущем.

Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы, которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.

Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса;

определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса;

определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность;

произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом;

определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации;

понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними;

увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы;

определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации;

более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию;

использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников;

эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой - клиентами, поставщиками, партнерами;

разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом .

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности .

Цель построения модели «как есть» - выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели «как будет», отражающей новую организацию бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

а) управляющие - это бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Например, стратегический менеджмент;

б) операционные (основные) - это бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи;

в) поддерживающие (обеспечивающие) - это бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, АХО .

Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса .

Сегодня на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство - простата и доступность к овладению .

В состав работ по анализу бизнес-процессов входят:

Сбор информации о бизнес-процессах, интервью с руководителями и экспертами, анализ документов;

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме, более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа: структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

Существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов) между действующими лицами .

Как известно, правильная постановка задачи дает 50% решения. Процесс постановки задачи включает в себя разработку модели предприятия. Модель предприятия основывается на описании организационной структуры и основных бизнес-процессов предприятия.

Для начала необходимо сделать общую характеристику предприятия для ознакомления с его деятельностью.

1.1 Общая характеристика ООО «СемьСот»

ООО «СемьСот» - это региональная розничная сеть, охватывающая весь Дальневосточный регион. Компания специализируется на продаже персональных средствах связи и аксессуаров к ним, портативной цифровой техники, а так же подключении к услугам любого сотового оператора, работающих в регионе. Компания ООО «СемьСот» представляет собой сеть магазинов, имеет небольшой склад для хранения продукции и так же имеет сервисный центр по гарантийному обслуживанию.

Развитие ООО «СемьСот» в динамике представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Развитие ООО «СемьСот»

На сегодняшний день магазины компании ООО «СемьСот» осуществляют продажи по Приморскому, Хабаровскому краю, Сахалинской, Иркутской области, в Республике Бурятия, Забайкальском крае, Чукотском АО.

Основной принцип организации работы - централизованное управление с главным офисом в г.Владивостоке. На текущий момент ООО «СемьСот» развивается экстенсивно, одновременно снижая издержки и повышая рентабельность каждого магазина.

Основная цель деятельности фирмы - получение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг. В настоящее время «СемьСот» предлагает следующую продукцию и услуги:

Средства мобильной связи, фототехнику, игровые приставки и аксессуары;

телефоны DECT- стандарта, персональную аудиотехнику;

подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет.

Потребителями салонов «СемьСот» являются все слои населения. В магазинах компании продаются телефоны как для VIP-клиентов, так и для покупателей, имеющих средний доход.

Swot-анализ (strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможности, threats - угрозы) - распространенный вид анализа в маркетинге. Позволяет упорядочить разрозненные представления о компании, ее конкурентном окружении, а также получить схему взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз . Рассмотрим их в таблице 2.

Таблица 2 - Swot-анализ ООО «СемьСот»

Необходимо отметить, что в компании «СемьСот» высокий уровень сервиса, начиная с формы одежды сотрудников, заканчивая оформлением салонов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что компания ООО «СемьСот» имеет твердую позицию на рынке товаров и услуг, а также большой потенциал в запасе для расширения своей деятельности в дальнейшем.

Теперь рассмотрим организационную структуру ООО «СемьСот» и сделаем ее анализ.

1.2 Организационная структура ООО «СемьСот»

Для правильного моделирования бизнес-процессов необходимо начать с оргструктуры предприятия. Отсутствие четкой оргструктуры несет следующие недостатки:

Множество задублированных функций;

размытая ответственность персонала;

чрезмерные затраты на содержание персонала;

отсутствие мотивации персонала и его слабая производительность.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации .

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему трудно составить, то причина может заключаться в том, что с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными .

Рассмотрим ниже организационную структуру ООО «СемьСот». Начнем с самого верхнего звена - генерального директора ООО «СемьСот». В его подчинении находятся:

Помощник генерального директора;

заместитель директора по административно-хозяйственной части;

заместитель генерального директора по безопасности;

коммерческий директор;

финансовый директор;

главный бухгалтер;

директор сервисного центра.

Рисунок 2 - Подчиненные генерального директора

Целью любого предпринимателя является извлечение прибыли путем осуществления своей деятельности, в данном случае, реализации товаров и услуг. Поэтому продажи товаров или услуг являются ключевым моментом в деятельности организации и руководить ими должен квалифицированный специалист с большим опытом в данной области.

Задачи, которые относятся к области продаж, решает коммерческий директор. Данный руководитель является вторым человеком после генерального директора, по степени важности в компании. Ему приходится взаимодействовать практически со всеми подразделениями компании, так как организация продаж требует большого количества информации.

Схема подчинённых коммерческого директора представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Подчиненные коммерческого директора

Коммерческий директор ООО «СемьСот» имеет в подчинении следующих специалистов и структурных руководителей:

Помощник коммерческого директора;

руководитель отдела потребительского кредитования;

начальник отдела логистики;

руководитель розницы;

системный администратор;

начальник юридического отдела;

руководитель учебного отдела.

Начальник отдела логистики взаимодействует с розницей и складом. Именно от этих подразделений в отдел логистики поступает необходимая информация, которая используется для создания различных отчетов, планирования заказов и продаж.

Руководитель розницы выполняет планирование, организацию и координацию деятельности розничной сети, ведет контроль эффективности работы торговых точек, работы старших продавцов, проводит анализ рынка, участвует в проектах по расширению розничной сети. Данный руководитель является практически конечным звеном в организации продаж на торговых точках (рисунок 4).

Рисунок 4 - Схема подчиненных руководителя розницы

Системный администратор является руководителем в ИТ-отделе. Структура ИТ-отдела отображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Подчиненные системного администратора

ИТ-отдел взаимодействует со всеми отделами, а точнее другие отделы взаимодействуют с ним, так как программное обеспечение и техническая поддержка являются основным залогом успеха в осуществлении торговой деятельности.

Контрольно-ревизионный отдел в первую очередь взаимодействует с бухгалтерией, которая предоставляет информацию о наличии товарно-материальных ценностей. Данная информация потом используется для создания отчетности и проведения ревизий (рисунок 6).

Рисунок 6 - Подчиненные руководителя контрольно-ревизионного отдела

Операторский отдел осуществляет контроль взаиморасчетов с клиентами, выставление счетов, поддержание и совершенствование системы расчетов с клиентами, операторами связи, агентами и бизнес-партнерами (рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура операторского отдела

Персонал является наиважнейшим элементов в организации. Прием сотрудников на работу осуществляет отдел кадров. Именно от правильно подобранного персонала зависят результаты деятельности компании, особенно, когда дело касается продаж. Отдел кадров осуществляет подбор сотрудников, а также ведет кадровый учет. Структура отдела кадров отображена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Служба персонала

Любой работник, а также собственники и руководство компании являются пользователями бухгалтерии. Основной управленческой задачей бухгалтерского учёта (иначе говоря, задачей, возлагаемой на бухгалтерию) является сбор и обработка полной и достоверной информации о деятельности компании (рисунок 9). Бухгалтерия регулярно подготавливает различного рода отчеты, которыми пользуются практически все подразделения компании.

Рисунок 9 - Структура бухгалтерии

Также компания обязана производить гарантийное обслуживание товара, который был приобретён клиентом в сети магазинов ООО «СемьСот». Директор сервисного центра руководит и осуществляет контроль работы сотрудников непосредственно самого сервисного центра и его администрации. Схема отображена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Подчиненные директора сервисного центра

Выше были рассмотрены все существующие подразделения компании ООО «СемьСот» и приведены их краткие характеристики и структуры. Теперь, имея полное представление об организационной структуре компании, можно провести анализ этой структуры и выявить ее недостатки.

1.3 Анализ организационной структуры

Организационная структура управления в ООО «Семьсот» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений .

В данной структуре отсутствуют подразделения по тактическому и стратегическому планированию. Кроме того, высший менеджмент перегружен решениями проблем текущего плана. Также с использованием данной структуры ООО «СемьСот» не может оперативно реагировать на изменение со стороны внешней среды.

Организационная структура анализируемого предприятия как уже говорилось, является линейно-функциональной, и поэтому положительными чертами этого типа структуры являются:

Единство распорядительства и ответственности, то есть исполнители, подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

четко линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

простота управления, так как существует только один канал связи;

личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения .

Недостатки организационной структуры управления в ООО «СемьСот» определяются общими недостатками присущими всем структурам с линейно-функциональным построением:

Слабая восприимчивость к изменениям внешней среды, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

замедление процесса принятия управленческих решений.

Также недостатками организационной структуры управления является и то, что на предприятии не проводятся исследования и прогнозы развития рынка, адаптации внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды . На предприятии также не проводится анализ внутренней среды предприятия - изучение организационной структуры предприятия с точки зрения ее жизнеспособности и конкурентоспособности, анализ кадровых и других ресурсов предприятия, то есть оценка самого предприятия сегодня и в будущем, выявление резервов.

На современном этапе развития экономических отношений ООО «СемьСот» столкнулось с проблемой стимулирования сбыта в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара.

Маркетинговая политика предприятия ООО «СемьСот» состоит в управлении четырьмя основными элементами: товаром, ценой, каналами сбыта и методами стимулирования, но должного внимания этим элементам со стороны сотрудников не уделяется.

Из-за отсутствия отдела маркетинга, как такового, затраты связанные с продажами должным образом не контролируются. По этой же причине не разрабатываются программы продвижения продукции, не считается эффективность затрат на мотивацию партнеров для улучшения распространения продукции. Отсутствие рекламы и неустойчивый имидж компании негативно влияет на объемы продаж и долю рынка продукции.

Структурные подразделения компании работают разрозненно и иногда абсолютно без учета спроса на продукцию. Плохо налажена обратная связь с целевой аудиторией компании.

Также на предприятии не уделяется должного внимания со стороны кадровой службы при подборе нового персонала, а также нет должной мотивации, в том числе материальной. В связи с этим на торговых точках наблюдается отток кадров, что не может не сказываться на торговле в целом. Основные причины ухода персонала следующие:

Неудовлетворенность заработной платой;

неудовлетворенность условиями и организацией труда;

1.4 Описание и моделирование бизнес-процессов ООО «СемьСот»

Моделью бизнес-процесса называется его формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. В теории и на практике существуют различные подходы к построению и отображению моделей бизнес-процессов, основными из которых являются функциональный и объектно-ориентированный. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (бизнес-функция, действие, операция), и система представляется в виде иерархии взаимосвязанных функций. При объектно-ориентированном подходе система разбивается на набор объектов, соответствующих объектам реального мира и взаимодействующих между собой посредством посылки сообщений.

В данной работе используется для моделирования язык UML при помощи CASE-средства Rational Rose, а, следовательно, объектно-ориентированный подход.

Прежде чем начать моделирование бизнес-процессов, необходимо дать определение понятию «Диаграмма деятельности (активности)», которая будет приводиться к каждому описанию бизнес-процесса, то есть и будет являться визуальной моделью «как есть».

Диаграммы активности являются представлением алгоритмов неких действий (активностей), выполняющихся в системе. Данные диаграммы позволяют моделировать сложный жизненный цикл объекта, с переходами из одного состояния (деятельности) в другое. За определенные деятельности отвечает определенный объект (подразделение), для этого используется специальная конструкция, получившее название дорожки

Дорожка (swimlanes) - часть области диаграммы деятельности, на которой отображаются только те деятельности, за которые отвечает конкретный объект. Имеется в виду визуальная аналогия с плавательными дорожками в бассейне, если смотреть на соответствующую диаграмму .

Все состояния действия на диаграмме деятельности делятся на отдельные группы, которые отделяются друг от друга вертикальными линиями. Две соседние линии образуют дорожку, а группа состояний между этими линиями выполняется отдельным подразделением (отделом, группой, отделением, филиалом) организации. Например, могут быть использованы названия: склад, бухгалтерия, отдел охраны или генеральный директор, специалист отдела труда и так далее. Пример диаграммы деятельности отображен на рисунке 11.

Рисунок 11 - Пример диаграммы деятельности с дорожками

бизнес процесс моделирование

Названия подразделений явно указываются в верхней части дорожки. Пересекать линию дорожки могут только переходы, которые, в этом случае, обозначают выход или вход потока управления в соответствующее подразделение. Порядок следования дорожек не несет какой-либо семантической информации и определяется соображениями удобства .

Теперь, имея основную информацию по используемым диаграммам, которые будут использоваться для моделирования бизнес-процессов, мы можем приступить к их описанию и визуализации последовательности процессов

Коммерческая деятельность в торговле основана на закупочной работе: предприниматели на собственные денежные средства закупают товар, который затем преобразуют в денежные средства с некоторым приращением (прибылью).

Коммерческая работа в торговле начинается с закупки товаров в целях последующей их продажи.

Основная задача закупочной работы - выгодное приобретение товара в целях удовлетворения потребительского спроса. Закупочная работа является одной из наиболее ответственных функций торговых предприятий. Правильно организованные оптовые закупки позволяют уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Опишем более подробно бизнес-процесс закупки товара.

1.4.1 Бизнес-процесс «Заказ и закупка товара»

Данный бизнес-процесс является основным для компании. Планирование закупок осуществляется отделом логистики.

Основанием для планирования закупок являются следующие документы:

Отчет по складским остаткам на начало планируемого периода;

нормы продаж;

нормы страховых запасов;

заявки торговых точек.

Закупка товаров находится в ведении отдела логистики. Закупка товаров - это составная часть коммерческой деятельности предприятия, включающая в себя:

Изучение и прогнозирование покупательского спроса;

выявление и изучение источников поступления товаров;

организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки;

организацию учета и контроля над ходом выполнения договорных обязательств.

Первым этапом закупки товара является мониторинг соответствующих складских остатков, который осуществляет специалист отдела логистики.

В результате анализа выявляется потребность в приобретении того либо иного наименования товара.

При выявлении потребности в пополнении складских запасов, логист рассчитывает размер заказа и устанавливает желаемые сроки поступления товара на склад. На основании принятого решения составляется заказ.

Логист направляет в адрес поставщика заказ с целью выявления текущей возможности поставщика удовлетворить потребность предприятия в соответствующих товарах.

Поставщик направляет в адрес ООО «СемьСот» письмо, в котором подтверждает заказ или сообщает о том, что в не состоянии удовлетворить запрос предприятия.

Если поставщик подтверждает заказ, специалист по закупкам переходит к следующему этапу бизнес-процесса. Заказ также считается подтвержденным, в случае если поставщик известил о том, что не может в полной мере удовлетворить текущую потребность Общества в запрашиваемых товарах или не готов поставить ее в заявленных срок и сложившаяся ситуация не приведет к существенному увеличению риска остановки продаж.

После подтверждения заказа руководитель по закупкам заключает с поставщиком договор на поставку.

Договор с поставщиком предусматривает частичную предоплату: бухгалтер переводит денежные средства в размере предоплаты на расчетный счет поставщика.

После получения предоплаты поставщик в оговоренный срок совершает отправку, о чем сообщает руководителю по закупкам.

После получения уведомления о прибытии товара, экспедитор забирает товар и сопровождает его на склад. Специалист, отвечающего за приемку товара на складе - старший фактуровщик, сверяет количество и наименование принимаемого товара с данными указанными в накладной.

Если выявлено полное соответствие между результатами пересчета и данными, указанными в товаросопроводительных документах, специалист склада, а именно кладовщик, обеспечивает размещение товара в установленном месте хранения. Старший фактуровщик передает документы специалисту по складскому учету для оприходования товара.

В случае несоответствия между результатами пересчета и данными, указанными в товаросопроводительных документах, сотрудник склада ставит в известность начальника складского комплекса.

Руководитель склада совместно с логистом и руководителем по закупкам принимают решение, касающееся выявленного расхождения.

Фактуровщик, согласно поданным товаросопроводительным документам, вносит информацию о поступлении товара на склад предприятия в информационную систему 1С: Предприятие.

После внесения в базу данных информации о поступлении товара на склад фактуровщик передает товаросопроводительные документы в бухгалтерию.

Бухгалтер переводит денежные средства в размере окончательной оплаты на расчетный счет поставщика. Основание для оплаты - копия счета-фактуры, подписанного руководителем по закупкам и начальником отдела логистики.

Для данного бизнес-процесса, как и для всех остальных бизнес-процессов, описанных ниже, построена диаграмма активности (деятельности) при помощи инструментального средства Rational Rose. Диаграмма активности отображена на рисунке А.1.

Анализируя данный процесс, можно выявить следующий недостаток: отсутствует мониторинг и контроль местонахождения товарно-материальных ценностей, а, следовательно, отсутствует и контроль задержек поставок товара. С одной стороны компания работает давно с одними и теми же поставщиками, которые зарекомендовали себя на рынке, что дает гарантии в своевременности и регулярности поставок. Но с другой стороны, отслеживая задержки по поставкам, можно было бы сократить упущенную выгоду, отработав оперативные решения в случае таких ситуаций.

В качестве предложений для предотвращения отвлечения оборотного капитала предложено выработать инструменты мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи, что в свою очередь, позволило бы ужесточить контроль соблюдения сроков поставок при осуществлении авансовых платежей поставщикам.

После того, как товар закуплен и оприходован на складе, необходимо правильно, а точнее рационально, распределить его по торговым точкам для извлечения максимальной прибыли от продаж. Далее рассмотрим данный бизнес-процесс.

1.4.2 Бизнес-процесс «Распределение товара по торговым точкам»

Данный процесс является основным бизнес-процессом, так как именно от правильно и рационального распределения товара по торговым точкам зависит прибыли компании. Распределение товара по торговым точкам является обязанностью логиста.

На основной склад приходит некоторая партия товара, которая ставится на остаток накладными на поступление.

Для начала, логист, формирует в программе 1С отчеты об остатках, продажах и заказах по определенным позициям и складам.

Используя эти отчеты, специалист определяет, сколько и какого товара переместить в тот или иной магазин. Логист просматривает для каждой позиции на каждом складе данные по продажам, остаткам и заказам, которые содержатся в трех разных отчетах. После этого он определяет объем перемещаемого товара. Данные о планируемых перемещениях, которые могут насчитывать несколько сотен строк, фиксируются в электронной таблице.

После этой процедуры фактуровщику, на основе полученной таблицы, необходимо сформировать накладные на перемещение с информацией, указывающей кладовщику, куда, какой и в каком количестве товар требуется отгрузить.

Кладовщик по распечатанным накладным раскладывает товар в отдельные мешки - посылки и пломбирует их.

Диаграмма деятельности для бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам» отображена на рисунке А.2.

Сделав анализ данного бизнес-процесса можно сделать следующие выводы. Как было описано выше, чтобы распределить товар логист должен просматривать три разных отчета, что представляет собой очень тяжелую работу и требует определенной внимательности. Для повышения качества логистики было бы намного удобней, чтобы логист во время распределения мог видеть данные по продажам, заказам и имеющимся остаткам в разрезе каждой позиции на каждой торговой точке. Для повышения скорости распределения было бы необходимо, чтобы рутинный процесс формирования многочисленных накладных сводился к минимуму.

После того, как товар распределен и отправлен по торговым точкам осуществляются продажи. Бизнес-процесс «Продажа товара» является всем интуитивно понятным, и описывать его при помощи диаграммы активности нет необходимости, так как «активностей» (состояний) будет всего две: когда товар находится на торговой точке, то есть еще не продан, и когда товар уже продан. «Успех» этого процесса больше зависит от самих продавцов, так как оформление продажи занимает буквально несколько минут при помощи программы 1С.

Но, помимо розничной торговли, ООО «СемьСот» также осуществляет продажи через интернет, что является уже более сложным бизнес-процессом в отличие от розницы. Рассмотрим подробнее данный процесс.

1.4.3 Бизнес-процесс «Реализация товара через интернет»

Как уже говорилось ранее у компании «СемьСот» существуют официальный сайт в интернете, где можно получить информацию по любому товару, представленному в сети магазинов компании, а также сделать заказ в любое время суток.

Интернет-магазин работает без выходных. Весь ассортимент товаров, предлагаемых на реализацию через данный Интернет магазин, представлен в каталоге товаров. Клиент выбирает понравившийся ему товар и оформляет заказ через веб-форму на странице. При заказе указываются паспортные данные и контактный телефон.

Прием заказов через Интернет осуществляется круглосуточно. Заказ поступает в операторский отдел, где специалист отдела проверяет наличие товара на складе. Если товар есть в наличии на складе, то оператор подтверждает заказ у клиента, информирует об условиях оплаты и доставки.

Специалист операторского отдела после подтверждения заказа осуществляет резервирование товара на складе.

Фактуровщик оформляет движение товара и оформляет доставку через службу поручений 050. Стоимость доставки - 300 руб. Если заказ сделан до 18:00, то доставка осуществляется в тот же день. Если заказ сделан после 18:00 - доставка на следующий день.

Вместе с товаром отпускается гарантийный талон и кассовый чек. Оплата заказа производится клиентом только наличными в рублях, непосредственно курьеру, после того как клиент проверит заказ.

Если клиента не устраивает по каким-либо причинам доставленный ему товар, то он вправе отказаться от покупки, но оплата доставки обязательна.

Если клиента устраивает товар, то он производит оплату товара и доставки, а также ставит подпись в кассовом чеке.

Бухгалтерия проводит продажу товара на основании копии кассового чека.

Диаграмма активности отображена на рисунке А.3.

Описав данный бизнес-процесс, трудно сделать какие-либо выводы о возможной автоматизации, так как «пройти» данный процесс не было возможности. Необходимо отметить лишь то, что сам процесс заказа товара на сайте автоматизирован - клиент заполняет несложную форму на веб-сайте. Важно, чтобы сайт постоянно поддерживался разработчиками для обеспечения быстродействия системы и соответственно эффективности продаж.

Любой товар, который был приобретен в магазине ООО «СемьСот», неважно каким образом, в магазине или через интернет, имеет гарантийный срок, в течение которого компания обязана обслуживать товар при выявлении в нем неисправностей (производственного брака), кроме случаев, когда неисправности вызваны неправильным обращением клиента с товаром. Рассмотрим процесс гарантийного обслуживания товара.

1.4.4 Бизнес-процесс «Прием товара на гарантийное обслуживание»

Гарантийное обслуживание клиентов входит в обязанности сервисного центра, а именно приемка неисправной продукции компании «СемьСот», которая находится на гарантийном обслуживании. Согласно статье 5 Закона РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.07.2011) "О защите прав потребителей" гарантийный срок товара исчисляется со дня передачи товара потребителю, если иное не предусмотрено договором .

Приемка товара на гарантийное обслуживание происходит при условии: клиент предоставляет все комплектующие товара, которые были при его покупке, и гарантийный талон. В соответствии с условиями гарантийного талона, гарантийный талон считается недействительным при отсутствии в нем печати продавца.

Если в гарантийном талоне отсутствует печать магазина, потребителю необходимо подтвердить другими документами факт передачи ему товара, например, товарным или кассовым чеком.

При приеме товара сотрудник сервисного центра, специалист приема-выдачи, принимает заявление клиента и формирует документ-движение на прием товара по гарантии, с указанием всех необходимых данных: ФИО клиента, контактные данные, данные товара и так далее. Обязательно указывается требование клиента (претензия к продавцу):

Осуществить ремонт;

расторгнуть договор купли-продажи (то есть вернуть денежные средства в размере полной стоимость товара);

произвести обмен товара.

После автоматического выполнения операций по оприходованию, товар направляется в сервисный центр производителя товара.

Отправку товара в сервисный центр производителя оформляют специалисты по учету и перемещению. Они же формируют посылки и упаковывают их в мешки, которые забирает экспедитор.

Экспедитор осуществляет доставку товара в сервисный центр производителя, где проводится экспертиза: определяется, по чьей вине произошла та или иная неисправность: по вине производителя или по вине пользователя.

Если неисправность связана с неправильным обращением с продукцией: обнаружено попадание влаги, присутствуют механические повреждения либо следы неавторизованного ремонта, то гарантийному обслуживанию товар не подлежит и возвращается клиенту с соответствующим заключением.

Если же товар имеет заводской брак, то, в зависимости от заявления клиента, сервисный центр производителя осуществляет ремонт (если он возможен), либо товара направляется обратно в СЦ «СемьСот», где осуществляют возврат денежных средств клиенту, в той сумме, по которой он приобрел товар, либо осуществляют обмен товара.

На все произведенные действия, связанные с ремонтом и экспертизой, сервисный центр дает заключение по экспертизе.

Потребителю сообщают по контактному телефону, когда товар поступает обратно в СЦ «СемьСот» и становится известен результат экспертизы.

По результатам экспертизы юрист сервисного центра обязан ответить на претензию клиента в виде письма, направленного по указанному при приеме адресу. В письме указывается положительный либо отрицательный ответ на претензию, с обоснованием отказа.

Каждый раз писать новое письмо трудоемко и долго, так как письма все типовые. Поэтому у юриста хранятся шаблоны писем, где необходимо заполнить только данные клиента и товара. Шаблон выбирается в зависимости от результата обслуживания. Но на этот процесс так же уходит немало времени.

Итак, возможны следующие варианты развития бизнес-процесса:

Получен отремонтированный или исправный товар (брак не обнаружен);

в ремонте отказано по причинам нарушения правил эксплуатации товара;

товар отремонтировать невозможно по причине неустранимого производственного брака и клиенту возвращают полную стоимость товара либо осуществляют обмен.

В первых двух случаях телефон возвращают клиенту. При выдаче товара клиенту специалист по приему-выдаче формирует документ-перемещение на выдачу товара клиенту из сервисного обслуживания. Клиент получает на руки результат экспертизы и в свою очередь обязан вернуть подменный телефон, полученный в пользование на время гарантийного обслуживания.

В последнем же случае, если на претензию о расторжении договора купли-подажи или обмена был дан положительный ответ, то возврат денежных средств и обмен товара осуществляет магазин сети компании ООО «СемьСот». Данное движение товара оформляют специалисты по учету и перемещению.

Диаграмма деятельности для бизнес-процесса «Прием товара на гарантийное обслуживание» отображена на рисунке А.4.

Как уже говорилось выше, единственным недостатком на данный момент является оперативность ответов на претензии. Юрист тратит достаточно большое количество времени на поиск нужного шаблона и на дальнейший ввод данных клиента и товара, которые нужно сверять с данными из базы 1С.

Автоматизация данного процесса позволяла бы в кратчайшие сроки отвечать на все текущие претензии. Оперативность в данном вопросе играет не малую роль, так как деятельность по гарантийному обслуживанию регулирует законом о защите прав потребителей, где оговорены конкретные сроки по каждой претензии.

Помимо продаж и гарантийного обслуживания товара на предприятии важно вести учет имеющегося имущества, а также вести бухгалтерский учет для контроля прибыли и убытков.

Поэтому важным этапом подготовки к успешному составлению годового бухгалтерского отчета за год является своевременное и качественное проведение инвентаризации основных средств, товарно-материальных ценностей, другого имущества, денежных средств и прочих финансовых активов и финансовых обязательств организации.

Сплошная инвентаризация позволяет проверить соблюдение правил и условий хранения товаров, денежных и основных средств, ведения складского хозяйства, фактическое соответствие остатков товарно-материальных ценностей данным бухгалтерского учета.

1.4.5 Бизнес-процесс «Инвентаризация»

Инвентаризация является обязательным бизнес-процессом для торгового предприятия. Для получения более точного результата ее проведение целесообразно назначать при наименьших товарных остатках в магазинах и на складах.

Инвентаризации подлежат все имущество организации независимо от его местонахождения и все виды финансовых обязательств. Порядок (количество инвентаризаций в отчетном году, даты их проведения, перечень имущества и обязательств, проверяемых при каждой из них, и т.д.) проведения инвентаризации определяется руководителем организации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обязательно.

Инвентаризацию проводят специалисты контрольно-ревизионного отдела. Начальник отдела формирует комиссию для проведения инвентаризации. При помощи бухгалтерии формируются отчеты по наличию товарно-материальных ценностей.

Комиссия в присутствии материально ответственных лиц проверяет фактическое наличие товарно-материальных ценностей путем обязательного их пересчета, осмотра каждого предмета. На выявленные при инвентаризации негодные или испорченные материалы и готовые изделия составляются соответствующие акты. При выявлении материальных ценностей, не отраженных в учете, комиссия должна включить их в инвентаризационную опись.

По окончании инвентаризации специалисты контрольно-ревизионного отдела формируют отчеты и план решений по результатам описи. Если выявлены единицы не по тем адресам, где они должны находиться, то формируются наряды на перемещение. Если выявлены недостачи, то формируются соответствующие акты.

Диаграмма деятельности для бизнес-процесса «Инвентаризация» отображена на рисунке А.5.

Анализируя данный бизнес-процесс, сложно сказать, требует ли он на данный момент дополнительной автоматизации. Так как полностью пройти бизнес-процесс инвентаризации не представлялось возможным, то не хватает информации для определенных выводов.

На данный момент можно лишь говорить о совершенствовании с организационной точки зрения.

Следующий бизнес-процесс - это «Обучение персонала». Обучение персонала является важным моментом в любой организации, иначе, в скором времени, руководители могут заметить бесполезность работы своих сотрудников. На самом деле, именно с подбора персонала начинают все компании. Правильно подобранные кадры приносят прибыль компании.

1.4.6 Бизнес-процесс «Обучение персонала»

Ежегодно руководители структурных подразделений сдают заявку на обучение руководителю. Руководитель анализирует представленные заявки и делает вывод о необходимости обучения персонала по предложенным руководителями тематикам. На основании утвержденных заявок руководители определяют критерии отбора кадров для предстоящего обучения. Отдел кадров, на основании предоставленных критериев, отбирает персонал, нуждающийся в повышении своей квалификации. Руководителем компании отправляется заявка в учебный отдел на обучение.

Руководитель учебного отдела согласует с менеджерами программу обучения, дату и продолжительность данного процесса.

Продолжительность и содержание обучения для одной группы определяется программой обучения по конкретной тематике. По окончании каждого вида обучения выдается документ ‒ сертификат о прохождении внутреннего обучения с подписью руководителя службы управления персоналом. Выдача данного сертификата повышает престижность внутреннего обучения и его привлекательность для сотрудников.

Также после проведения обучения, менеджеры учебного отдела составляют отчет по проделанной работе и полученным результатам. После подписания отчета руководителем отдела, документ предается в отдел кадров для дальнейшей обработки. Специалисты службы персонала оформляют отчет и заносят данные в кадровый учет.

Диаграмма деятельности для данного бизнес-процесса отображена на рисунке А.6.

Делая анализ бизнес-процесса обучения персонала, можно сказать лишь то, что обучение в компании ООО «СемьСот» является сугубо внутренним процессом, без привлечения сторонних организаций.

С одной стороны внутреннее обучение - это экономия денежных средств организации, с другой стороны, важно, чтобы работающие в учебном отделе менеджеры по обучению были компетентны в сферах и направлениях необходимого обучения и могли действительно повышать уровень знаний и квалификацию работников организации.

Является ли данный аспект недостатком - каждый руководитель решает сам, анализируя результаты обучения и дальнейшую работу своих работников.

В работе описаны далеко не все бизнес-процессы ООО «СемьСот», а лишь самые основные, а также которые можно наглядно описать при помощи инструментального Case-средства Rational Rose.

Описывая основные бизнес-процессы, проходящие через несколько функциональных подразделений, можно обнаружить множество организационных и информационных разрывов между ними, что дает множество направлений для совершенствования деятельности организации.

Практически в любом бизнес-процессе всегда находятся какие-либо недостатки. Вопрос лишь в том, стоит ли менять устоявшиеся корпоративные отношения, если сам бизнес-процесс не влияет на ключевые факторы успеха деятельности компании, а недостаток едва ли легко устраним.

В результате моделирования, путем построения диаграмм активности и анализа основных бизнес-процессов, в данной работе были выявлены некоторые недостатки и возможные аспекты автоматизации, которая бы позволила повысить эффективность и сократить затраты, особенно временные. В качестве автоматизируемого процесса мной был выбран бизнес-процесс «Распределение товаров по торговым точкам», который является наиболее затратным на сегодняшний день в компании, как по трудовым, так и по временным показателям.

Как говорилось выше, в компании ООО «СемьСот» для осуществления деятельности используется информационная система 1С:Предприятие. Поэтому автоматизация бизнес-процесса «Распределение товаров по торговым точкам» предполагает доработку существующей конфигурации «Управление торговлей» в информационной системе 1С: Предприятие. Осуществленные доработки позволят сократить трудовые и временные затраты логиста, а также позволит более эффективно осуществлять распределение товаров.

Автоматизация предполагает добавление двух новых документов, которые помогут намного быстрее осуществить распределение товара. Предложенный вариант автоматизации данного процесса более подробно рассмотрим в следующем разделе бакалаврской работы.

2.
Автоматизация бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам»

Информационные технологии являются стратегическими элементами и главными средствами создания стоимости во многих отраслях, составляющих новую экономику с элементами информационного общества.

В условиях современной системы управления предприятием, вне зависимости от сферы деятельности, без использования информационных технологий невозможно оперативно, то есть, с высокой скоростью управлять основными функциями менеджмента: планирование, управление, контроль, мотивация.

Необходимо отметить, что любой бизнес-процесс начинается с планирования. Планирование деятельности предприятия базируется на составлении финансового плана, в процессе которого определяется оптовый (розничный) оборот, прибыль, объем производства, цена товара и т.д. Определение данных показателей в процессе планирования связано с рутинными функциями расчета, поэтому использование вычислительной техники должно быть направлено, прежде всего, на упрощение расчетов в процессе планирования. Но, любой расчет в процессе планирования, производится на основе входных данных (исходных показателей). Получение данных показателей, без использования информационной системы (далее ИС), также является рутинной, трудоемкой функцией. При применении ИС можно получить все требуемые исходные показатели, необходимые при планировании, посредством запросов по определенным параметрам .

Таким образом, применение ИС в процессе планирования позволяет устранить рутинные функции, посредством их автоматизации. Необходимо учитывать то, что конкретные управленческие решения, все равно, принимает человек, управленец. Процесс принятия решений невозможно автоматизировать, но рутинные функции поиска необходимой информации, а также получения результативных, расчетных показателей, необходимо и можно автоматизировать.

По результатам анализа основных бизнес-процессов в предыдущем разделе можно сказать, что многие из процессов имеют свои недостатки, которые можно и нужно автоматизировать.

Для автоматизации мною был выбран бизнес- процесс «Распределения товара по торговым точкам». Как упоминалось в предыдущем разделе, компания ООО «СемьСот» использует для ведения учета своей коммерческой деятельности информационную систему 1С: Предприятие, в том числе логист, распределяющий товары на торговый точки.

Прежде чем описывать суть автоматизации, рассмотрим более подробно, что собой представляет информационная система 1С: Предприятие.

2.1 Информационная система 1С: Предприятие

Информационная система 1С: Предприятие позволяет существенно автоматизировать экономическую и организационную деятельность предприятий различного профиля. Программы 1С имеют определенное функциональное назначение. Они ориентированы на реализацию регламентированного состава учетных задач с фиксированными алгоритмами решения .

В подразделе перечисляются задачи, которые будут дополнительно разработаны и включены в состав программ 1С. Поясняется, каким образом будут использоваться результаты решения переработанных задач.

При внедрении разработки можно будет устранить следующие недостатки:

задержка необходимой информации;

низкая оперативность;

высокая трудоемкость обработки информации;

несовершенство процессов обработки, хранения, защиты целостности и секретности информации и процессов выдачи результатов расчетов конечному пользователю.

Зачастую типовые решения, поставляемые фирмой 1С, требуют доработок под особенности учета предприятия. Под доработками понимаются изменения, вносимые в программные модули продуктов .

В настоящее время в большинстве организаций различного профиля ощущается потребность в специалистах, которые профессионально владеют разнообразными современными информационными технологиями. При этом наиболее частыми требованиями и пожеланиями со стороны работодателей являются навыки работы с информационной системой 1С: Предприятие.

Если посмотреть на спектр специалистов, работающих с 1С: Предприятие, то мы увидим, что он достаточно широк - менеджеры, бухгалтеры, программисты, разработчики, руководители подразделений и т. д. Всех этих людей можно разделить на две условные категории - разработчиков и пользователей.

Основная функция данного мероприятия - достижение максимального удобства работы пользователя с бухгалтерским или управленческим учетом. Доработка 1С - это возможность создать максимально эффективную систему-помощника в ведении бизнеса. Оптимизация функционала программы 1C, доработка ее программного кода позволит снизить вероятные ошибки при ведении учета. Таким образом, в распоряжении компании оказывается уникальная система, позволяющая уйти от стандартных, не всегда оптимальных принципов работы. Основным недостатком доработки 1С признана невозможность обновить систему стандартным способом после внесения изменений в код.

Большое преимущество 1С программ заключается в том, что применяемые типовые конфигурации можно доработать под специфику учета и бизнес-процессы любой компании, если они имеют отличия от универсального решения, предлагаемого фирмой «1С». Доработка повышает возможности в организации эффективной работы предприятия и обеспечению сотрудникам максимального удобства при работе с программой. Настройки обладают практически неограниченными возможностями, что позволяет реализовать различные бизнес-процессы, а также автоматизировать некоторые функции на базе типовых конфигураций или «с нуля». Дополнительная доработка 1С может использоваться для изменения и корректировки:

документов и их печатных форм;

отчетов руководителям, настроенных для удобного анализа данных в разных разрезах по необходимым для контроля показателям;

механизмов расчета потребности в сырье и материалах для формирования заявок поставщикам;

обмена документами и данными с контрагентами с использованием электронной цифровой подписи, выполняя шифрование сразу из 1С;

поточного ввода множества документов одного типа в автоматическом режиме без привлечения пользователей, используя помощь сканирования, распознавание текста и импорт данных в 1С;

систем контроля и управления дебиторской задолженностью, а также других функций и параметров любого вида учета.

Стоит заметить, что внести изменения можно в различные конфигурации программ 1С, совершенно независимо от сложности продукта.

Как правило, все специалисты фирмы 1С имеют многолетний опыт выполнения доработок программных продуктов на предприятиях разнообразной деятельности и масштаба. Компании, осуществляющие данные настройки обладают сертификатом международного стандарта качества. Кроме этого сертификаты фирмы «1С» должны иметь все аналитики и программисты, которые выполняют технические задания по доработке систем.

Автоматизация выбранного мной бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам» предполагает именно доработку существующей на предприятии конфигурации информационной системы 1С: Предприятие.

Автоматизация будет осуществляться путем доработки конфигурации «Управление торговлей». Что собой представляет данная конфигурация, рассмотрим далее.

2 Конфигурация «Управление торговлей»

Конфигурация « Управление торговлей» ‒ тиражное прикладное решение, позволяющее в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций. Решение предназначено для автоматизации учета в организациях, занимающихся оптово-розничной торговлей, и позволяет вести оперативный учет и управление не только торговыми, но и складскими и финансовыми операциями .

Прикладное решение автоматизирует следующие направления торговой деятельности:

Управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю);

управление поставками;

планирование продаж и закупок;

управление складскими запасами;

управление заказами покупателей;

анализ товарооборота предприятия;

анализ цен и управление ценовой политикой;

мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

«Управление торговлей» поддерживает оформление практически всех первичных документов торгового учета, в том числе и документов движения денежных средств. С помощью документов учитывается оперативная информация при совершении хозяйственных операций. На основе этой информации производится реализация управленческих функций.

Конфигурация предназначена для учета любых видов торговых операций. Благодаря гибкости и настраиваемости конфигурация реализует функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов. Конфигурация позволяет вести управленческий учет по торговому предприятию в целом .

Теперь, наконец, можно приступить к описанию сущности автоматизации, а также ее реализации.

Автоматизируемый бизнес-процесс «Распределение товаров по торговым точкам» относится к группе основных бизнес-процессов, так как именно от правильно и рационального распределения товара по торговым точкам зависят продажи, а, значит, и прибыль компании. Данный процесс требует тщательного анализа и ответственного подхода.

Распределение товара по торговым точкам является обязанностью логиста.

Как уже описывалось ранее, логист, формирует в программе 1С отчеты об остатках, продажах и заказах по определенным позициям и складам. Используя эти отчеты, специалист определяет, сколько и какого товара переместить в тот или иной магазин. Логист просматривает для каждой позиции на каждом складе данные по продажам, остаткам и заказам, которые содержатся в трех разных отчетах. После этого он определяет объем перемещаемого товара. Данные о планируемых перемещениях, которые могут насчитывать несколько сотен строк, фиксируются на бумаге или в электронной таблице.

Весь этот процесс может занимать несколько часов.

После этой процедуры фактуровщику необходимо сформировать накладные на перемещение с информацией, указывающей кладовщику, куда, какой и в каком количестве товар требуется отгрузить.

Если перемещено, к примеру, 500 единиц товара на 30 складов, получаем 30 накладных по 10-15 строк в каждой. На формирование данного количества накладных фактуровщику также требуется затратить также около часа. Таким образом, процесс распределения поступившей партии товара может занимать 1-2 дня.

Мной было принято решение, что описанные выше три отчета (по продажам, остаткам и заказам) неудобны в использовании (в данном бизнес-процессе) и их просмотр занимает много времени, как и дальнейшее формирование плана распределение на основании этих отчетов. Поэтому необходим документ, который бы совмещал в себе данные, представленные в отчетах в разрезе каждой позиции. Также необходимо, чтобы на основании этого документа формировались автоматические накладные на перемещение товаров.

Рассмотрим, как будет выглядеть «новый» бизнес-процесс «Распределения товаров по торговым точкам».

2.3 Описание новой модели бизнес-процесса

Сначала логистом, с помощью документа «УстановкаМинимальныхОстатков» определяются параметры торговой точки: минимальные остатки и емкость полок для каждой позиции номенклатуры. Минимальные остатки заполняются при помощи нажатия на кнопку «Заполнить минимальные остатки», предварительно заполнив форму. В поле «Номер» автоматически формируется номер документа. В поле «Организация» пользователь выбирает соответственно организацию «СемьСот». В полях «Дата начала» и «Дата конца» указывается период, за который рассчитываются минимальные остатки. В Поле «На полке» указывается количество товара, которое помещается на полках в торговой точке. В полях «Откуда» и «Куда» указываются места хранения (склады). Количество периодов программно установлено 15 дней. Справа, в списке номенклатуры, устанавливается галочка над нужной позицией.

Минимальные остатки рассчитываются программно исходя из скорости продаж товара за предыдущий период. Результаты расчета записываются в регистр сведений «МинимальныеОстатки» при помощи нажатия на кнопку «Записать минимальные остатки». Структура документа «УстановкаМинимальныхОстатков» представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Структура регистра сведений «МинимальныеОстатки» представлена и рисунке 13.

Рисунок 13 - Структура регистра «МинимальныеОстатки»

На рисунке 14 и рисунке 15 соответственно, представлены пустая и заполненная формы документа «УстановкаМинимальныхОстатков». Программный код для данного документа представлен в Приложении Б.

Рисунок 14 - Пустая форма документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Рисунок 15 - Заполненная форма документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Для анализа используются данные из регистра «МинимальныеОстатки», сведения о сформированных ранее, но еще не проведенных документах «ВнутреннийЗаказ». Результатом работы отчета «ЗаказНаНеделю» является автоматическое создание документа «ВнутреннийЗаказ».

Документ «Внутренний заказ» предназначен для оформления потребности в товарах на складах и в подразделениях предприятия. В соответствии с этим различаются заказы со складов и из подразделений. Использование подсистемы внутренних заказов может быть отключено путем снятия флага «Использовать внутренние заказы» в настройках параметров учета. В этом случае данный документ ввести нельзя. Различают следующие виды внутренних заказов:

Заказ на склад. Этот вид заказа отражает потребность в товарах на каком-либо складе предприятия, например, в случае отсутствия товара в магазине, либо когда количество товара становится меньше уровня минимального запаса. Исполнение заказа осуществляется документом «Перемещение товаров».

заказ в подразделение. Этот вид заказа отражает потребность какого-либо подразделения (цеха) в материалах или полуфабрикатах необходимых для производства продукции, работ, услуг. Исполнение заказа данного вида осуществляется документом «Требование-накладная». Если установлен вид заказа «В подразделение», закладка «Тара» отсутствует.

Для внутреннего заказа могут быть зарезервированы позиции номенклатуры как из текущего остатка на любом из складов (оптовом или розничном), входящих в состав компании, так и размещены в заказах поставщикам, заказах на производство или внутренних заказах. В графе «

Переориентация компаний на бизнес-процессы - бизнес-реинжиниринг - означает перестройку ее внутренней работы и системы управления. Это тяжелая и болезненная процедура, которая сопровождается ломкой привычных укладов работников компании, пересмотром их обязанностей, уменьшением/увеличением их заработной платы и часто - увольнениями. Здесь много разной работы, и среди прочего - проектирование новых схем бизнеса, а значит, и новых бизнес-процессов .

Почему хорошая формализация бизнес-процесса важна?

1. Она позволяет сделать наши мысли предметом широкого обсуждения.
2. Она дает возможность донести новые правила работы до тех сотрудников, которые будут их выполнять.
3. Формализованные бизнес-процессы легче изменять и модернизировать.
4. Формализация бизнес-процессов является хорошей основой для последующей автоматизации бизнеса в компании: создания/настройки различных информационных систем и стандартных пакетов автоматизации.

Нетрудно догадаться, что в качестве средств формализации предлагаются визуальные модели. Преимущества этого способа перед обычными текстами традиционны: людям тяжело читать большие тексты, но они легко обсуждают диаграммы. В то же время диаграммы являются достаточно формальными описаниями, позволяют пошагово определить виды действий, участников и результаты.

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 9.1 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN , с комментариями по нотации.

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.
2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.
3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.
4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.
5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 9.1 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Декомпозиция бизнес-процессов

Понятно, что целиком, со всеми деталями бизнес-процесс , представленный выше, существенно больше. Но если все эти детали поместить на одну диаграмму, то она будет чрезвычайно трудна для восприятия и годна только для автоматической обработки. С помощью такой диаграммы нельзя будет объяснить сотрудникам и клиентам порядок работ , она не сможет служить удобным практическим руководством. Однако если ограничиться только деталями верхнего уровня, то получится спецификация "в принципе" - ее можно будет вставлять в отчеты для начальства и использовать только для самого первого, "шапочного" знакомства с тем, как в магазине продается мебель. Но хочется, чтобы спецификация бизнес-процесса была понятна и доступна людям, а также была бы полной. Тогда разные специалисты могли бы упростить знакомство с принципами работы магазина, используя наши спецификации - и те, кто желает получить лишь общее

Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов при помощи CASE-средства Rational Rose. Получение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг. Бизнес-процесс "Заказ и закупка товара".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Моделирование бизнес-процессов как средство поиска путей оптимизации деятельности компании. Методология SADT (структурный анализ и проектирование), семейство стандартов IDEF и алгоритмические языки в основе методологий моделирования бизнес-процессов.

реферат , добавлен 14.12.2011


Сущность, значение и методика проведения моделирования бизнес-процессов. История развития методологий моделирования. Систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме для аналитической обработки полученной информации.

реферат , добавлен 29.04.2009


Создание модели бизнес-процессов "Распродажа" в ВPwin. Цели и правила распродажи. Прогнозирование бизнес-процессов ППП "Statistica". Методы анализа, моделирования, прогноза деятельности в предметной области "Распродажа", изучение ППП VIP Enterprise.

курсовая работа , добавлен 18.02.2012


Разработка языка для моделирования реальных бизнес-процессов в рамках "Студии компетентностных деловых игр". Использование DSM-платформа MetaEdit+. Составление требований к разрабатываемому языку программирования. Правила разработки метамодели языка.

курсовая работа , добавлен 05.10.2014


Этапы разработка автоматизированной информационной системы предприятия. Среда бизнес моделирования BPwin. Разработка методологических подходов, предложений и указаний по планированию, организации и совершенствованию программного обеспечения организации.

дипломная работа , добавлен 05.07.2009


Моделирование регламента Центра сертификации ключей ЗАО "Инфраструктура открытых ключей" с учётом требований безопасности. Основные определения и понятия моделирования процессов. Функции программно-технического комплекса центра. Атрибуты безопасности.

дипломная работа , добавлен 20.03.2012


Архитектура интегрированных информационных систем ARIS как методология моделирования бизнес-процессов, преимущества и недостатки использования. Выбор бизнес-процесса для моделирования и его содержательное описание, табличный формат его описания.

курсовая работа , добавлен 19.06.2015

оценить объем реализации продукции в каждом месяце планируемого года.

Данные решения должны максимизировать финансовый поток по маржинальной прибыли.

Формальная постановка задачи Целевая функция (критерий оптимальности) - денежный поток по маржинальной прибыли за все периоды планирования: Задача линейного программирования - максимизация целевой функции Ограничения модели Ограничения по сбыту: ограниченный суммарный спрос на продукцию. Ограничения по производству: ограниченные мощности производственных агрегатов (нельзя произвести продукции больше чем позволяют производственные мощности); балансовое ограничение (произведенной продукции и запасов должно хватить для реализации программы сбыта в каждом периоде) Ограничения по снабжению: ограничение по объему закупок материалов в каждом месяце балансовое ограничение закупленных материалов и запасов должно хватить для реализации программы производства в каждом периоде) Ограничения по финансам: Граничные условия: объемы реализации продукции, объемы производства продукции и объемы закупок материалов - неотрицательные числа

Примечание. Подробный вывод всех основных соотношений модели представлен в Приложении к данной главе.

Метод решения Для решения поставленной задачи в данной главе используется широко известный метод решения задач линейного программирования - симплекс-метод. Положительные стороны симплекс-метода. Применение данного метода позволяет: найти единственное решение задачи (есть оно существует); указать на неразрешимость задачи (если решения нет); установить отсутствие единственного решения (если задача имеет бесконечное число решений); проводить сценарный анализ "Что будет, если:"; при этом не возникает необходимости заново решать задачу при изменившихся начальных условиях (цены на сырье, производственные мощности и т.д.) Отрицательные стороны симплекс-метода. Каждый шаг алгоритма не имеет экономического смысла, поэтому, получив решение его нельзя никак логически обосновать и убедить руководителей предприятия в эффективности полученного решения. Программное обеспечение Существуют программные пакеты, решающие задачу линейного программирования, например: LINDO (Schardge, 1991), STORM 3.0 (Emmons и др. 1992),GAMS 2.25 (Brooke и др.). В широко распространенном MS Excel существует приложение, позволяющее решать некоторые типы задач математического программирования, в частности, задачу линейного программирования симплекс-методом. Для решения задачи, рассматриваемой в данной главе, была построены модель с использованием MS Excel.

Пример использования описанных алгоритмов

Лучше один раз увидеть:
Понять логику использования технологии легче на упрощенном примере
В данном разделе приведен пример расчета финансового плана предприятия с использованием описанных выше алгоритмов.

Условия задачи

Для упрощения примера рассматривается предприятие с массовым поточным производством, выпускающее два вида однородной продукции, которое производится с использованием одного и того же оборудования. Для производства продукции используется два вида основных материалов. В процессе производства участвуют рабочие двух специальностей. Зарплата рабочих складывается только из переменной части, т.е. определяется объемом произведенной продукции. Продукция реализуется на одном рынке сбыта. Оба продукта взаимозаменяемы, поэтому рассматривается ситуация ограничения на суммарный объем сбыта продукции. В примере учитывается ежемесячный рост цен на продукцию предприятия, сырье и материалы, и зарплату рабочих. Финансовый план рассчитывается на год с помесячной разбивкой.

Предприятие"Альфа" выпускает 2 вида продукции:

• Продукт А;
• Продукт В.

Рынок сбыта имеет следующие параметры:

• общий спрос на продукцию;
• цена реализации продукции;
• динамика роста цен на продукцию;
• график оплаты реализованной продукции.

Параметры рынка

• общий месячный спрос на продукцию определен и меняется в течение года;
• продукт А:
• цена - 140 руб./кг;
• динамика роста цены: 0.5% в 1-м квартале, 0.6% во 2-м квартале, 0.7% - в 3-м квартале, 0.6% - в 4-м квартале;
• график оплаты: 60% в том же месяце, 40% в следующем;
• продукт В:
• цена - 150 руб./кг;
• динамика роста цены: 0.5% в 1-м квартале, 0.7% во 2-м квартале, 0.8% - в 3-м квартале, 0.7% - в 4-м квартале;
• график оплаты: 60% в том же месяце, 40% в следующем.

Мощность оборудования рассчитана на 300 млн. ед. продукции. Из 1 кг сырья получается 250 ед. продукта А или 330 ед. продукта В.

Для производства продукции используется сырье двух видов:

• Материал С;
• Материал D.

Параметры рынка сырья:

Материал С:

• цена - 90 руб./кг;
• график оплаты - 40% в том же месяце, 60% в следующем.

Материал D:

• цена - 100 руб./кг;
• динамика роста цены: 0.5% в месяц;
• график оплаты - 50% в том же месяце, 50% в следующем.

Удельный расход материала С: на 1 кг продукции 1 кг материала.
Удельный расход материала D: на 1 кг продукции 0.02 ед. материала.

Для производства продукции необходимы рабочие:

• рабочий E (зарплата - 8 тыс. руб./мес.) из расчета 1 человек на 14 кг продукта А в день или на 12 кг продукта В;
• рабочий F (зарплата 7 тыс. руб./мес.) на 100 тн. продукции в месяц;
• динамика роста зарплаты - 0.5% в месяц.

В модели используются следующие переменные:

Буква i у каждой переменной обозначает период планирования. Буква.h используется для обозначения номера продукта. Буква m обозначает номер материала, используемого в производстве.

Поскольку финансовый план будет составляться на 12 месяцев, то количество периодов планирования - I=12. Предприятие выпускает два вида продукции, следовательно, в нашем примере количество продуктов - H=2. Для производства продукции используется два вида материалов, поэтому в данном случае число материалов -M=2.

Поэтому получается, что в данном примере используется 72 переменные:

• 24 переменные - объем реализации первого и второго продукта в каждом месяце
  (H ? I = 2 ? 12 = 24);
• 24 переменные - объем производства первого и второго продукта в каждом месяце
  (H ? I = 2 ? 12 = 24);
• 24 переменные - объем закупок первого и второго материала в каждом месяце
  (M ? I = 2 ? 12 = 24).

Все эти 72 переменные должны быть найдены в ходе решения задачи.
Поскольку все эти переменные должны быть обязательно неотрицательными числами, необходимо задать граничные условия:
Очевидно, что число граничных условий в данном примере равно числу переменных. Таким образом в данной задаче 72 граничных условия.
Отдел маркетинга предприятия оценил ожидаемый общий спрос на продукцию в каждом месяце планируемого года.

С учетом данных оценок можно записать следующие ограничения по сбыту (см. Таблицу 2):

(в каждом месяце суммарный спрос не превышает заданного числа)

Таблица 2

Ограничения по сбыту

Отсюда следует, что, например, в мае, по прогнозам отдела маркетинга, предприятие сможет реализовать продукцию в суммарном объеме не превышающем 7 000 ед.
Получается, что число ограничений по сбыту равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
По прогнозам отдела производства, с учетом запланированных работ по ремонту оборудования, мощность оборудования рассматриваемого предприятия будет меняется в течение года (см. Таблицу 5.3).

Таблица 3

Верхние ограничения по производству

Отсюда следует, что, например, в апреле, по прогнозам отдела производства, предприятие сможет произвести продукцию в суммарном объеме, не превышающем 30 000 кг.
Из 1 кг Материала С получается 250 ед. Продукта А или 330 ед. Продукта В.
С учетом нормативов расходов Материала С можно записать следующее ограничение по производственным мощностям.

,где

производственные мощности оборудования в i-м месяце.

Получается, что число верхних ограничений по производству равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
Существуют также и нижнии ограничения по производству. Данные ограничения вытекают из условия обязательного выполнения программы сбыта.
С учетом объемов планируемого сбыта и требований по запасам

(произведенной продукции и запасов на складе должно быть достаточно для реализации плана продаж),

Данные ограничения действуют для каждого продукта в каждом месяце планируемого года, поэтому число ограничений равняется 24 (2 продукта 12 месяцев).
По прогнозам отдела снабжения предприятие сможет закупать у поставщика в каждом месяце ограниченное количество Материала С (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Верхние ограничения по снабжению

Отсюда следует, что, например, в июле, по прогнозам отдела снабжения, предприятие сможет закупить не более 7 000 кг. Материала С.
Получается, что число верхних ограничений по снабжению равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
Существуют также и нижнии ограничения по снабжению. Данные ограничения вытекают из условия обязательного выполнения программы производства.
Данные ограничения вытекают из условия обеспеченности материалами для необходимых объемов производства готовой продукцией.
Получается, что число нижних ограничений по снабжению равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
На основе запланированных производственных программ и нормативов финансовая служба рассчитывает ограничения по финансам.
Денежных средств должно хватить на производство продукции и на закупку сырья и материалов с учетом планируемых поступлений от реализации продукции.
С учетом графиков платежей по реализованной продукции, по оплате труда, по закупке сырья и материалов можно записать следующие ограничения:
Получается, что число ограничений по финансам равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
В качестве целевой функции в данном примере рассматривается финансовый поток по маржинальной прибыли, т.е. разница между поступлениями от реализации и платежами за материалы и выплатой зарплаты рабочим.

Итого: число переменных в модели - 72 , граничных условий - 72 , ограничений - 84 .

Таблица 5

Оптимальное решение задачи

Переменные модели

Объем реализации Продукта А

Объем реализации Продукта В

Объем производства Продукта А

Объем производства Продукта В

Объем закупок Материала С

Объем закупок Материала D

Ниже приведены два варианта финансового плана: "средний" и оптимальный.
"Средний" вариант плана равномерно распределяет программы сбыта, производства и снабжения по периодам планирования.
Oптимальный вариант финансового плана (схема 3) формируется в соответствии с оптимальными программами сбыта, производства и снабжения с учетом ограничивающих факторов.

Схема 3 Динамика показателей оптимального финансового плана

"Средний" вариант финансового плана

Статьи БДДС

Поступления денежных средств

Продукция типа А

Продукция типа B

Выбытие денежных средств

Оплата труда

Продукция типа А

Продукция типа В

Оплата материалов

Материал типа С

Материал типа D

Сальдо нарастающим итогом

Дебиторская задолженность (Справочно)

Кредиторская задолженность (Справочно)

Оптимальный финансовый план

Статьи БДДС

Денежные средства на начало периода

Поступления денежных средств

Продукция типа А

Продукция типа B

Выбытие денежных средств

Оплата труда

Продукция типа А - гвозди 80 мм

Продукция типа В - гвозди 60 мм

Оплата материалов

Сальдо нарастающим итогом

Денежные средства на конец периода

Дебиторская задолженность (Справочно)

Кредиторская задолженность (Справочно)

Подведем итоги

Если сравнивать два варианта бюджетов ("средний" и оптимальный), то можно обратить внимание на то, что оптимальный вариант бюджета гораздо более привлекателен чем "средний" вариант. При "среднем" варианте бюджета получается отрицательный денежный поток по маржинальной прибыли, что может через несколько лет привести предприятие к банкротству. В случае оптимального плана финансовый поток по маржинальной прибыли положителен и практически равен начальным денежным вложениям (деньги на начало периода). Таким образом, на следующий год предприятие может запланировать аналогичную программу действий и при этом профинансировать инвестиционный проект в размере годового бюджета предприятия, не привлекая заемных денежных средств.

Результаты решения рассматриваемой задачи используются:

1. Планово-экономическим отделом - для разработки и обоснования проекта месячного плана завода по объему производства.
2. Производственно-диспетчерским отделом - для составления оперативных графиков выпуска продукции и формирования заделов на всех стадиях производственного процесса.
3. Отделом материально-технического снабжения - для составления графиков распределения имеющихся материальных ресурсов между цехами и участками предприятия.
4. Главным экономистом завода - для оценки ожидаемых технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия по объему производства, производительности труда, расходу фонда заработной платы, себестоимости, прибыли, рентабельности.
5. Директором - для принятия решений, относящихся к оперативной ориентации коллектива завода в области выполнения производственного плана.

В результате решения поставленной оптимизационная задачи можно получить следующие результаты:

1. обеспечить поддержку формирования:

• оптимальной программы сбыта;
• оптимальной программы производства;
• оптимальной программы снабжения;
• оптимальных операционных и финансовых бюджетов предприятия;

Данная аттестационная работа направлена на описание и оптимизацию бизнес-процессов компании-разработчика программного обеспечения (далее – ПО).

В настоящее время отрасль информационных технологий в России вообще, и разработки ПО в частности, развивается высокими темпами. При этом на основании богатого зарубежного и отечественного опыта уже выработан ряд стандартов, подходов и методов для организации процесса, направленного в первую очередь на высокое качество получаемого конечного продукта – программного обеспечения.

Рассматриваемая в данной работе компания-разработчик ПО прошла стандартный путь от разработки небольших приложений малыми ресурсами до систем промышленного масштаба, и сейчас она находится в стадии активного роста. Однако большинство бизнес-процессов компании практически не претерпели видоизменений за последние несколько лет. Вследствие этого серьезно страдает производительность работы, качество получаемого результата, доходы и прочие ключевые показатели деятельности компании.

Целью данной работы является выработка стандартов работы компании и оптимизация существующих бизнес-процессов. В работе необходимо выполнить следующие задачи:

Стратегический анализ деятельности компании;

Описание текущего положения и штатной структуры компании;

Описание существующих бизнес-процессов;

Анализ и оптимизация бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению, регламентирование деятельности;

Оптимизация штатной структуры компании;

Анализ проблем и выработка решений по управленческим и кадровым проблемам компании;

Создание образцов типовых документов;

Определение перспективных направлений автоматизации деятельности.

1.Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Обоснование выбора организации

ВкачествеисследуемойорганизациивыбранаООО«Кварта».

Основными направлениями деятельности компании являются:

Разработка программного обеспечения (ПО);

Внедрение и сопровождение программного обеспечения;

Поставка аппаратного обеспечения;

Техническая поддержка.

При этом разработка ПО ведется в двух направлениях – ПО сферы бухгалтерского учета разрабатывается на одной платформе, а ПО остальных направлений – на другой (т.н. ИИС).

Одной из значительных проблем компании является хаотичное распределение ролей и функций, приводящее к дублированию различных функций в разных подразделениях, а также отсутствию четко определенных зон ответственности за ту или иную функцию.

Организационно-штатная структура компании еще больше усугубляет вышеуказанные проблемы.

В данный момент в компании начинается процесс реорганизации. Также начинают внедряться корпоративные системы управления, что также приведёт к изменениям в системе управления компанией. В работе будут использоваться реальные данные и, возможно, полученные результаты будут впоследствии использованы с целью улучшения деятельности.

Описание организации приведено в Таблице 1.

Таблица 1.Описание организации как объекта управления

1.2 Организационно-штатная структура

Существующая штатная структура организации приведена на Рисунке 1.

Исторически работа над первой линейкой продуктов началась раньше, и в связи с этим в штатной структуре уже выделены и подразделение, занимающееся разработкой (Департамент разработки ПО), и подразделение, занимающееся внедрением (Департамент ИТ). Второй линейкой продуктов занимается Департамент ИИС, в состав которого входят отдел разработки и отдел проектирования и внедрения. Разработкой документации к ПО занимается отдел документирования.

Управление системной интеграции фактически является независимым подразделением, в обязанности которого входят аппаратное обеспечение и техническая поддержка.

Кадровая служба не существует в виде отдельного подразделения.

Рисунок 1. Существующая штатная структура.

Подобная организационная структура является функционально-ориентированной. Каждое подразделение выполняет определенные функции. Основные бизнес-процессы компании проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании. При таком подходе большинство вопросов приходится решать не на горизонтальном уровне, а подниматься на несколько уровней управления.

При наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения, и часто это никак не соотносится с результатами деятельности компании в целом. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и даже перевыполняться, но результаты деятельности компании оказываются ниже плановых, и деятельность компании остается неэффективной.

1.3 Основные проблемы управления

В рассматриваемой организации существует ряд нижеперечисленных проблем управления.

Отсутствие чётко сформулированной стратегии. Направления развития выбираются скорее исходя из текущих запросов рынка. Отсутствует видение ситуации на несколько шагов вперёд.

Организация построена по функциональному признаку. Часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений

Нет чётко распределённых сфер ответственности между руководителями подразделений. Часто одно подразделение выполняет работу другого, тем самым неэффективно используя ресурсы.

Наличие 2-х направлений разработки программных продуктов, часто имеющих схожий функционал. Отсутствие общей концепции, что приводит к дублированию, а часто и несовместимости собственных разработок. Также налицо неэффективное использование ресурсов. Это влечёт за собой дополнительный штат внедренческого персонала.

Отсутствие планирования. Часто приводит к авральному выполнению проектов и нехватке сотрудников.

Слаборазвитая система отчётов и документирования проектов. Это влечёт за собой недостаточную информированность, а иногда даже частичную незаменимость сотрудника, участвовавшего в конкретном проекте

Отсутствие чётко сформулированных должностных обязанностей сотрудников. Нет формализованного описания действий и требований по выполнению конкретных работ. Информация часто передается из уст в уста, нет установленной программы обучения новых сотрудников.

1.4 Постановка стратегических целей

В данный момент миссия и стратегия компании не сформулированы, поэтому попытаюсь их формулировать на основе собственного понимания и когда-то услышанных мыслей руководителя.

Миссия

Предоставлять высококачественные решения и сервис в сфере автоматизация деятельности организаций и предприятий любого масштаба. Всегда соответствовать последним тенденциям в области разработки информационных решений. Стать синонимом понятий качество, функциональность, прогресс на рынке ИТ.

Стратегический профиль

Текущую стратегию я бы сформулировал следующим образом:

Расширение влияния на рынке информационных систем для различных секторов рынка, в первую очередь в сегменте федеральных органов власти, выпуск качественных и современных продуктов, удовлетворяющих потребности заказчиков.

Компания добилась больших успехов в направлении выпуска продуктов для госсектора, обслуживая существенный объем заказов. На рынке коммерческих организаций продукты компании представлены слабо. Продукты компании известны в узком кругу. Идет постоянный процесс по улучшению качества продуктов компании, но по-прежнему они имеют достаточно слабых мест, в первую очередь отсутствие единой интегрированной платформы.

Видение (стратегическое намерение)

1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

Известный бренд на рынке информационных систем и системной интеграции. Один из крупнейших представителей в данном сегменте. Продукты и услуги компании являются образцом для подражания и устанавливают моду.

2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

В последнее время бизнес начал быстро развиваться. Количество заказов растет. Но четкого представления о планах и объемах работ нет практически не у кого. 80% времени персонал работает в авральном режиме. Рост внутри компании скорее носит экстенсивный характер (рост объема заказов – существенный рост штата), что не всегда оправдано. Приход новых клиентов часто происходит по принципу - мы слышали от тех-то, что есть такая компания, что у вас хорошие продукты и вас нашли. Маркетинговая политика отсутствует практически полностью.

В будущем хотелось бы, что имя компании было на слуху. Бизнес постепенно расширялся, появлялась региональная сеть, новые продукты, услуги. Должно быть чёткое понимание объемов работ, грамотное планирование, количество персонала должно расти не прямо пропорционально количеству клиентов, а произошел процесс оптимизации использования ресурсов, что в свою очередь потребует ухода от функциональной модели управления. У сотрудников должно быть чёткое понимание кто за что отвечает, действия формализованы.

3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

В данный момент основными потребителями услуг компании являются федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. Три четверти услуг компании предоставляется именно в бюджетном секторе. В будущем компания планирует расширять своё влияние в данном сегменте, поставлять свои продукты в регионы (региональные и муниципальные органы). Также планируется постепенное закрепление позиций на рынке продуктов для коммерческих предприятий различных форм собственности.

4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Следовать последним тенденциям в области разработки. Провести реинжиниринг в соответствии с требованиями ISO9001 и пройти сертификацию. Повысить качество продукта путем улучшения качества проектирования и ввода многоуровневой системы тестирования. Уделять больше внимания вопросам информационной безопасности. Создать консолидированную систему отчётности и базу знаний. Улучшить качество управления персоналом для повышения эффективности.

Стратегические цели

1. Сроки стратегического планирования.

Учитывая текущее состояние дел в компании, количество заказов и тенденции развития технологий будет выбран двухлетний период

2. Генеральная цель.

В течение 2-х лет отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным, требующим малых трудозатрат на сопровождение.

Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.

Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними)

Выделение в отдельную структуру аналитиков и проектировщиков.

Создание единого подразделения разработки программных продуктов с чётким разделением на разработчиков единой интегрированной платформы и структурные единицы по принадлежности к технологическим платформам.

Повысить профессиональный уровень сотрудников

Создать систему обучения вновь принятых сотрудников

Внедрить систему аттестации сотрудников

Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров

Проведение тематических семинаров

Формализовать процессы.

Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий

Перейти к грамотной, качественной и формализованной постановке задач

Организовать процесс документирования производимых работ

Стандартизировать процессы планирования и отчётности

1.5 Анализ и выбор стратегии

Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 2 и таблице 3.

Таблица 2.Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей

Таблица 3.Итоговая стратегическая матрица

Граф типовых стратегий организации приведен на рисунке 2.

Выбор и обоснование стратегии

В таблице 4 приведен выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях.

Таблица 4.Выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях

По сумме оценок:

По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.

По реальности задействованных факторов:

Из анализа вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных продуктов, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте. Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия на рынке, но за счёт более агрессивной политики и тщательного планирования.

Выбранная стратегия

Возможные действия в рамках реализации стратегии:

Совершенствование и расширение линейки продуктов

Повышение профессионального уровня сотрудников

Повышение значимости планирования.

Агрессивная маркетинговая политика расширение партнёрских отношений.

Возможные последствия реализации выбранной стратегии

При грамотной реализации данной стратегии компания получит большое количество конкурентных преимуществ и по ряду продуктов и услуг станет недосягаема для конкурентов. Также произойдет рост компании и укрепление её имиджа на рынке информационных систем. Увеличатся доходы, и появится возможность выхода на новые рынки, а также усилится влияние на рынке информационных систем для федеральных органов власти.

К недостаткам можно отнести следующее:

Динамичный рост предложений продуктов и услуг, и как следствие, рост клиентской базы, не подкреплённые структурными изменениями и достаточным количеством персонала, могут привести к авральному режиму работы компании, и, как следствие, снижению качества продуктов и некоторому оттоку кадров. Расширения штата компании в достаточно короткий срок, что в свою очередь может быть связано с трудностями в обучении, адаптации сотрудников, а также существенно увеличит расходы.

Надо очень серьёзно прорабатывать данные вопросы во избежание негативного влияния.

Реализация системы планов. Эффективность изменений

Определение необходимых изменений приводится в таблице 5.

Таблица 5.Определение необходимых изменений

Разработка мероприятий, программ и планов

Планирование

1. Создание плана реорганизации.

2. Планирование рабочего времени сотрудников.

3. Создание маркетингового плана

4. Создание плана обучения и переподготовки персонала

Организация

В данный момент организация построена по функциональному признаку. Но в связи с ростом штата и количества выполняемых работ возникают проблемы на уровне взаимодействия функциональных единиц, часто происходит дублирование функций. При выполнении крупных проектов, с участием различных отделов, иногда возникает неразбериха с координацией действий в целом и непонимание степени завершенности проекта. С учетом того, что количество одновременно исполняемых проектов растет и на данный момент в среднем составляет около 100, организации более подходит матричная структура, также требует доработки и функциональная составляющая.

1. Реорганизация имеющихся департаментов и отделов, создание новых функциональных единиц, модернизация нового штатного расписания.

2. Разработка всех технических регламентов и формализация процессов.

3. Написание детальных должностных инструкций

4. Детальное распределение полномочий и распределение проектов. Назначение ответственного за результат.

Мотивация

В таблице 6 приводятся показатели качества трудовой жизни.

Таблица 6.Показатели качества трудовой жизни

Исходя из перечисленных проблем в модели 7S и описания качества трудовой жизни – отсутствует формализованная система мотивации. Введен учёт по времени прихода на работу, но отсутствует фиксация отработанного времени (сотрудники часто работают по 12 часов - но это не учитывается). Отсутствует система определения квалификации сотрудников. Определение вклада в общее дело носит субъективный характер и иногда зависит от личных симпатий. Соответственно, необходимо разработать данную систему и утвердить ее на коллективном собрании сотрудников и учредителей.

Контроль

1. Внедрить в компании стандарты ISO9001, при необходимости разработать собственные стандарты качества. Ввести многоуровневые системы тестирования и контроля качества продуктов и услуг.

2. Разработать систему аттестации сотрудников. Проводить ей с установленной периодичностью. По результатам принимать решение об обучении, премировании, повышении в должности, расширении полномочий.

3. Доработка внутренней ИС компании. Ведение отчетности, контроль выполнения и занятости, сравнительный анализ.

Оценка эффективности предлагаемых изменений

Реорганизация структуры на данном этапе является очень важным шагом к совершенствованию деятельности компании. Реорганизация структурных подразделений позволит существенно улучшить качество выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг. Благодаря созданию узкоспециализированных подразделений и четко распределённых между ними полномочий повысится эффективность труда и исключается дублирование функций. Это позволит исключить неэффективное использование времени сотрудников. Внедрение системы управления проектами позволит всегда иметь качественную и своевременную информацию, появится ответственный за результат. В целом при тех же кадровых ресурсах компания сможет выполнять больший объем работ и улучшить качество продуктов и услуг.

Разработка планов позволит компании видеть свои перспективы и планировать распределение ресурсов. Это позволит отойти от аврального режима работы, выбрать вектор развития и следовать поставленным целям. Системы отчётности и контроля помогут иметь объективную картину распределения ресурсов и степени выполнения задач, а также помогут оперативно перераспределять усилия в случае необходимости. Всё это в конечном итоге позволит своевременно предлагать востребованные услуги для удовлетворения пожеланий заказчиков.

Работа с персоналом также играет очень важную роль. Грамотный мотивированный персонал способен выполнять амбициозные задачи. Поэтому надо уделить максимум внимания повышению квалификации, обучению, поощрению. Это повысит заинтересованность работников в результатах труда, усилит ответственность, позволит получить большую отдачу. Также это существенно повысит имидж компании, что в свою очередь является сильным конкурентным преимуществом.

Общие затраты. Общие затраты на реорганизацию структуры и проведение описанных мероприятий в части планирования и разработки системы мотивации незначительно увеличат объемы затрат. На текущий момент не потребуется какого-либо серьёзного расширения штата. Все функции новых подразделений в каком-либо виде уже присутствовали в компании и ранее, но носили хаотичное распределение. Внутренняя ИС для реализации функций планирования, контроля и отчётности уже разработана и требуется лишь внедрение её в промышленную эксплуатацию собственными силами. Основная часть затрат уйдет на повышение заработных плат и обучение персонала и маркетинговую политику, но во-первых это постепенный процесс, а во-вторых после оптимизации деятельности компании выигрыш от грамотного использования ресурсов будет намного существеннее. Появление новых клиентов и увеличение предоставляемых услуг уже имеющимся клиентам с лихвой покроют все затраты на планируемые изменения.

2.Анализ и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Описание бизнес-процессов «как есть»

Бизнес-процессы в компании совершенно не формализованы. Для начального описания текущего состояния бизнес-процессов приводятся диаграммы вариантов использования (use-case) в нотации UML. В случае, если деятельность является хотя бы отчасти формализованной, приводятся также диаграммы деятельности в нотации UML, отражающие входную и выходную информацию для процессов, деятельность и роли исполнителей, участвующих в процессе.

Разработка

Процесс разработки новых прикладных систем, как правило, состоит из следующих видов деятельности (Рисунок 3):

Постановка задачи;

Разработка;

Тестирование;

Документирование.

Процесс перехода между итерациями

После завершения каждой итерации должен обеспечиваться выпуск очередной версии продукта с определенным объемом функциональности. Достигнутый объем функциональности определяется в соответствии с выполненными работами из первоначального плана.

В результате завершения итерации в хранилище данных по проекту, доступном всем заинтересованным лицам, должны находиться следующие данные:

Пронумерованная версия продукта (библиотеки, исполняемые файлы, база данных и пр.);

Описание функциональности, добавленной по сравнению с предыдущей версией;

Пронумерованные версии всех проектных документов на момент завершения итерации.

Желательно обеспечить сбор статистических данных по количеству взаимодействий на различных стадиях итерации и в различных зонах для последующей оценки результатов.

Процесс перехода продукта из разработки во внедрение и сопровождение

При передаче продукта из разработки во внедрение и дальнейшее сопровождение руководитель проекта (при его отсутствии – руководитель подразделения, ответственного за внедрение) составляет план внутренней приемки продукта, в котором должны быть отражены следующие этапы:

Ознакомление с проектной документацией;

Демонстрация программного продукта;

Обучение сотрудников внедрения работе с продуктом.

Все замечания к продукту, выявленные на данных этапах, классифицируются, и либо устраняются путем проведения еще одной итерации доработки продукта, либо включаются в план разработки следующей версии продукта.

Оценка деятельности

Качество продукта, выпускаемого после каждой стадии, приблизительно можно определить после завершения итерации по собранным статистическим данным.

Большое количество документов «Уведомление об изменении требований» свидетельствует о недостаточной проработке соответствующих вопросов во время выполнения стадии, и, соответственно, о низком качестве работы исполнителей.

Документ «Ведомость замечаний» свидетельствует о наличии вопросов и замечаний со стороны исполнителей какой-либо стадии к результатам предыдущей стадии. Чаще всего это также свидетельствует о низком качестве результатов, реже – о недостаточной квалификации исполнителей текущей стадии.

Влияние данных документов на конечный результат можно оценить с помощью зоны, в которую попадали документы: зеленая зона – незначительное влияние, оранжевая зона – среднее влияние, красная зона – значительное влияние, черная зона – очень серьезное влияние.

Данные документы должны строго отслеживаться руководителем проекта и руководителями соответствующих структурных подразделений для оперативного определения проблемных участков проекта.

3.2 Изменения в организационно-штатной структуре

Изменения в организационно-штатной структуре представлены на рисунке 14.

Для обеспечения перехода к проектному управлению необходимо осуществить изменения в организационно-штатной структуре. Ключевым изменением является выделение руководителей проекта, непосредственно подчиняющихся генеральному директору/заместителю генерального директора, что позволит постепенно осуществлять переход к проектно-ориентированной структуре организации. Ресурсы для каждого проекта должны подбираться из соответствующих структурных подразделений под контролем линейных руководителей, однако после выделения ресурса на проект основным руководителем становится руководитель проекта – до момента окончания участия данного сотрудника в проекте. После этого сотрудник возвращается в пул доступных ресурсов в рамках своего подразделения.

В целях организации качественного процесса анализа необходимо выделение Аналитического департамента, в состав которого включается как Аналитический отдел, так и Отдел документационного обеспечения.

Все структурные подразделения, занимающиеся разработкой, объединяются в Центр разработки. В том числе выделяется Управление развития инструментальных средств и Управление разработки прикладных систем. Первое подразделение занимается инструментарием для разработки прикладных систем, второе же – непосредственно разработкой прикладных систем. В состав Центра также входит Управление проектирования.

Все подразделения, ответственные за внедрение и сопровождение, объединяются в Департамент сопровождения.

В состав Департамента системной интеграции включены подразделения, ответственные за техническую поддержку, ИТ-инфраструктуру, дизайн и рекламу.

Также отдельно выделен Департамент профессионального развития персонала.

Рисунок 14. Новая организационно-штатная структура

3.3 Регламентирование деятельности

Наиболее проблемные и неформализованные бизнес-процессы были регламентированы с целью максимально точного соответствия действий сотрудников компании оптимизированным бизнес-процессам.

Регламентированию подверглись в первую очередь следующие процессы:

Оперативный мониторинг и информационная поддержка хода исполнения контрактных обязательств (Регламент приведен в Приложении 2);

Разработка программного обеспечения и выпуск дистрибутивов (Регламент приведен в Приложении 3);

Исполнение заявок на обслуживание и сопровождение (Регламент приведен в Приложении 4).

Регламенты являются определяющими документами при выполнении указанных процессов.

Помимо регламентов, были разработаны типовые должностные инструкции (образец приведен в Приложении 5), а также квалификационные требования к сотрудникам компании (образец приведен в Приложении 6), что позволит упорядочить и организовать процессы, связанные с движением кадров в компании.

3.4 Перспективные направления автоматизации

В ходе анализа деятельности компании выявлен ряд направлений, перспективных с точки зрения последующей автоматизации. Так как компания сама является разработчиком программного обеспечения и заинтересована в разработке комплексных решений по управлению предприятием, оптимальным решением будет разработка собственной системы.

Приоритетными являются нижеуказанные направления.

Информационная поддержка исполнения контрактных обязательств:

Учетные сведения о клиентах;

Реестр контрактов;

Документационное обеспечение контрактных обязательств (контракты, дополнительные соглашения, календарные планы, акты, счета, отчеты и прочая документация).

Кадровый учет:

Штатная структура компании;

Личные карточки сотрудников;

Приказы о назначении, увольнении, отпусках и пр.;

Табельный учет.

Делопроизводство и документооборот:

Входящая и исходящая корреспонденция;

Создание, согласование и утверждение внутренней документации;

Поддержка управления версиями документов.

Информационная поддержка процессов выпуска дистрибутивов и обновлений:

Учет дистрибутивов и стадий их выпуска;

Учет замечаний, реализованных в дистрибутиве;

Учет разовых обновлений;

Учет установленных у клиентов версий дистрибутивов.

Информационная поддержка процессов разработки, внедрения, сопровождения, технической поддержки:

Планирование деятельности;

Учет и отслеживание хода выполнения задач и заявок пользователей, оперативных поручений руководства.

З аключение

Поставленная задача оптимизации бизнес-процессов была решена в полном объеме; оптимизации подверглись основные процессы деятельности организации, а именно разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения.

Осуществлен переход от функционально-ориентированной к проектно-ориентированной штатной структуре компании.

В результате анализа наиболее удобным типом процесса разработки для новых проектов признан унифицированный процесс, для проектов по сопровождению – инкрементальный процесс.

Выработан и регламентирован стандарт планирования и управления жизненным циклом проектов, в том числе процессы перехода между стадиями и итерациями в ходе проектов.

Разработаны регламенты ключевых процессов: разработки, сопровождения, контроля.

Сформирован комплект образцов документации, создаваемой во время жизненного цикла проекта.

Выработан ряд решений по управлению кадрами, в том числе должностные инструкции и квалификационные требования, решения по мотивации персонала и совершенствованию системы оплаты труда.

Определен ряд направлений, перспективных для последующей комплексной автоматизации с помощью системы управления предприятием.

Список использованной литературы

1.Амблер С. Гибкие технологии: экстремальное программирование и унифицированный процесс разработки. Библиотека программиста. СПб.: Питер, 2005.

2.Бек К. Экстремальное программирование. СПб.: Питер, 2002.

3.Браудэ Э. Технология разработки программного обеспечения. СПб.: Питер, 2004.

4.Даешь инжиниринг! М.: Издательство Эксмо, 2005.

5.Константайн Л., Локвуд Л. Разработка программного обеспечения. СПб.: Питер, 2004.

6.Крачтен, Филипп. Введение в Rational Unified Process. 2-е изд. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

7.Кролл П., Крачтен Ф. Rational Unified Process – это легко. Руководство по RUP. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004.

8.Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. М.: Компания АйТи, 2003.

9.Хэлдман Ким. Управление проектами. М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2007.

П риложение 1

Образцы внутренних документов

Структура документа «Постановка задачи»

Данный документ является уточняющим для документа «Техническое задание», составляется по каждой значимой функциональности и содержит более подробные описания бизнес-процессов, в т.ч. в нотации UML.

1. Основные сведения

Название проекта, модуль

Название функциональности

Основания для разработки (контракт, пользователь, законодательство, и пр.)

Необходимость распространения на другие проекты

2. Описание назначения

3. Варианты использования

a. Название варианта использования, текстовое описание, UML-схема

b. Название варианта использования, текстовое описание, UML-схема

4. Диаграммы потоков данных

при необходимости

5. Диаграммы переходов состояний

при необходимости

6. Диаграммы классов

при необходимости

7. Проект пользовательского интерфейса

8. Ограничения

требования к аппаратному обеспечению, производительности и пр.

Структура документа «Заявка»

1. Основные сведения

Название проекта, модуль

Основания для разработки

2. Описание заявки

Текстовое описание содержания заявки, при необходимости – ссылки на скриншоты (для ошибок – обязательно)

3. Скриншоты

Копии экранов с выделенными и пронумерованными блоками (для ссылок в текстовом описании)

Структура документа «Тестовый пример»

1. Основные сведения

Номер заявки (из внутренней системы)

Название проекта, модуль

Название функциональности

2. Тестовые примеры

o Входные параметры: «название» = «значение»

o Последовательность действий пользователя

o Выходные параметры: «название» = «значение»

Структура документа «Описание реализации»

1. Основные сведения

Название проекта, модуль

Название функциональности

2. Описание алгоритма

Общее описание выбранных методов решения задачи

3. Реализация вариантов использования (если были указаны в «Постановке задачи»)

a. Название варианта использования, алгоритм реализации

4. Описание системных изменений

a. перечень измененных системных объектов (процедур, функций, модулей и пр.), при этом в коде указанных объектов обязательны следующие комментарии:

o все входные и выходные параметры, а также используемые внутри переменные должны иметь описание назначения;

o код должен быть разбит на логические блоки (при их наличии), снабженные комментариями об их назначении;

o при каждом изменении в начале после описания назначения должен вставляться комментарий с датой, автором и описанием изменения.

b. видимо, в основном для ИИС – перечень измененных классов, гридов, и пр.

5. Описание интерфейсных изменений

при изменении форм – скриншоты «что было» - «что стало» с выделением изменений

при добавлении форм – скриншоты этих форм

6. Диаграммы классов

при необходимости, видимо, в основном для ИИС

Структура документа «Краткое руководство»

Документ «Краткое руководство» составляется в свободном стиле, при этом он должен отражать описание всех вариантов использования, реализованных для требования.

Структура документа «Отчет о тестировании»

Данный документ составляется на основании «Программы и методики испытаний» либо «Тестового примера».

1. Основные сведения

Номер заявки (из внутренней системы) – в случае выполнения разовой заявки

Название проекта, модуль

Название функциональности

Дата тестирования, номер цикла тестирования

Суммарные данные (% успешно пройденных тестов)

2. Тест 1: пройден/не пройден

Должно быть:

o Входные параметры: «название» = «значение»

o Последовательность действий пользователя

o Выходные параметры: «название» = «значение»

Получено:

o Выходные параметры: «название» = «значение»

Комментарии

3. Тест 2: пройден/не пройден

Структура документа «Ведомость замечаний»

«Ведомость замечаний» составляется в двух случаях:

1. При проведении внутреннего тестирования на основании «Отчета о тестировании» составляется перечень замечаний, в который включаются все не пройденные тесты, а также дополнительно обнаруженные в ходе тестирования ошибки.

2. При внедрении и сопровождении системы.

Структура документа является следующей:

1. Основные сведения

Название проекта

Дата составления, последовательный номер, автор

2. Таблица замечаний